Manuel Mirat (Vocento): "Es inevitable un proceso de fusiones en los medios"

Gestionar un grupo de medios de comunicación en estos tiempos es una tarea agotadora. Quienes la emprendieron hace muchos años se han visto obligados a transformar empresas 'recargadas' en espacios casi minimalistas, pero funcionales, dentro de un proceso de rediseño que ha obligado a desmontar estructuras completas. Después de haberse visto obligados a sortear la crisis del papel, la aparición de las redes sociales y las turbulencias del mercado publicitario, sus directivos se preguntan ahora hasta qué punto la inteligencia artificial afectará a su negocio. Saben que es la enésima batalla que deberán librar.

Vocento es una de las compañías con más peso en el sector de la prensa. Su consejero delegado, Manuel Mirat (Cáceres, 1970), concede una entrevista a El Confidencial unos días después de presentar unos resultados anuales positivos, correspondientes a un 2025 que fue complejo e implicó la adopción de algunas medidas drásticas. Desde la sexta planta de la sede del grupo en la capital madrileña, conversa sobre la realidad del negocio, sobre la salud del negocio de la información y sobre el futuro, que observa con moderado optimismo.

PREGUNTA. La idea de esta entrevista surgió después de la presentación de los resultados anuales de Vocento. Son los primeros que muestran un ejercicio completo tras su llegada a la compañía. ¿Cómo los evalúa?

RESPUESTA. Partíamos de una situación complicada. Los indicadores de negocio no eran buenos: habíamos perdido cuota de mercado, sobre todo en lo que respecta a la publicidad, tanto en la local como en la nacional; y tanto en la parte tradicional como en la digital. Nuestro modelo de suscripción tampoco era todo lo eficiente que yo quería. Así que lo primero que hicimos, al término de ese 2024 tan complejo, fue un saneamiento de activos. Acabamos con pérdidas cercanas a los 100 millones de euros. A partir de ahí, marcamos una hoja de ruta para retomar el vuelo y creo que se ha cumplido casi al 100%. Recuperamos cuota de mercado y hemos conseguido un crecimiento por encima del 5%.

P. El mercado publicitario se comportó de forma extraña en 2025...

R. Es verdad. Nosotros hemos cumplido con el objetivo que nos habíamos marcado, que era que la publicidad creciera por encima de los 6 millones de euros. Hemos estado en 7 millones en un contexto de mercado complejo, en el que, por ejemplo, en las televisiones se han visto caídas prácticamente de doble dígito, en el negocio digital y en radio ha habido mejoras leves y en papel todavía se han producido caídas.

En nuestro caso, en 2025 también cerramos algunas actividades que habían provocado pérdidas en la compañía. En el caso de Relevo, intentamos buscar una operación antes del cierre definitivo, pero al final no fue posible. Invertimos cerca de 18 millones en ese proyecto, que tenía una estructura bastante grande además. Había que tomar medidas y las tomamos. A la par, emprendimos un proceso para mejorar los negocios que no tienen que ver directamente con los medios tradicionales, es decir, los de diversificación, donde están las agencias, los clasificados y la gastronomía. Me comprometí a recuperar entre 3 y 4 millones de euros en esa parte y hemos mejorado en 3.

P. ¿Era necesaria la venta de Pisos.com?

R. Teníamos que desapalancar la compañía, de ahí que decidiéramos salir del negocio de clasificados de inmobiliario. Era una cuestión de reducir deuda, pero también de visión estratégica de futuro. Se lo vendimos al líder del mercado por 22,5 millones de euros, en un múltiplo cercano a 13 veces su resultado operativo. También vendimos sedes en Valencia, Málaga y Bilbao y algunos terrenos en Antequera. En 2025, hemos reducido la deuda un 72%. Ahora, se aproxima un nuevo hito, dado que esperamos cerrar su refinanciación. Y, en paralelo, está en marcha un plan de eficiencia con el que, en dos años, esperamos conseguir un impacto de entre 28 y 30 millones de euros.

"En 2025, hemos reducido la deuda un 72%. Ahora, se aproxima un nuevo hito, dado que esperamos cerrar su refinanciación"

P. Es un momento complejo para los medios, no sólo desde el punto de vista publicitario, sino también por el efecto de la caída de tráfico en buscadores, derivado de los motores de inteligencia artificial. ¿Qué hay del negocio de las suscripciones en Vocento?

R. En el mercado impreso tenemos una cuota de mercado cercana al 23%, mientras que en la parte digital los modelos de suscripción rondan un 12 o un 13%. Es todavía pequeña, pero por eso nos hemos focalizado en mejorar los productos. Con el rediseño de ABC me siento muy satisfecho: hemos cambiado el papel, hemos mejorado el gramaje, el diseño..., hemos lanzado una nueva aplicación nativa, hemos mejorado el entorno web.... Además, se están produciendo cambios a nivel de redacción. Nos están yendo bien las primeras semanas. Es un buen impulso inicial.

P. La historia de Vocento ha estado marcada por las disensiones dentro del Consejo de Administración. Hay accionistas que en diferentes etapas han tenido distintas opiniones que se han traducido en problemas. ¿Cómo es la relación actual entre sus miembros? ¿Y para con usted?

R. Con lo que viví en anteriores etapas de mi carrera, en otros sitios, todo me parece poco ya (ríe). Pero ahora hay unidad. Yo creo que cuando partes de una situación tan complicada como la que nos encontramos en el año 2024, eso apiña a este tipo de órganos. Una de las cosas que también nos planteamos nada más llegar a la compañía era establecer y elaborar un plan estratégico para fijar el rumbo a seguir. Llegué aquí en noviembre y, en febrero o marzo de 2025, ya lo teníamos elaborado y lo había aprobado el Consejo, con lo cual ya había una guía. Una guía, por cierto, que estaba trabajando no solamente el equipo de dirección, sino de la mano de la Comisión de Estrategia de la compañía, donde están representados independientes y consejeros dominicales.

P. Hablemos de Relevo. ¿No hubo ninguna forma de salvarlo?

R. Bueno, lo intentamos casi todo. Tuve conversaciones con terceros para ver si había alguna posibilidad de vincular productos deportivos de otras empresas; o incluso hacer algún acercamiento para alguna operación de venta del activo. No te hablo sólo de una opción, sino de varios interlocutores con los que contactamos dentro del mercado... y no fue factible. Incluso intentamos llegar a un acuerdo con el propio equipo para que se quedara con una parte importante del capital y nosotros también con otra parte. Pero ya digo, no fue posible. En el fondo, si lo observas un poquito con perspectiva, ellos se han colocado bien, nosotros nos hemos quedado con parte de sus profesionales y otros han aterrizado en otros proyectos. Es decir, que dentro de lo que es un cierre, con lo que implica, sus trabajadores han encontrado su hueco en el mercado.

P. Pero, ¿faltó paciencia?

R. Como tú comprenderás, una compañía de medios tiene que establecer sus prioridades y nosotros tenemos muchos productos sobre los cuales hay que poner foco. Mantener un producto como Relevo suponía más de 4 millones de pérdidas al año, con un déficit acumulado de 18 millones de euros. Era inviable para esta compañía. Máxime con un plan de negocio que pivotaba sobre la publicidad en un sector con muchos competidores fuertes y en el que la inversión se ha resentido. Fue complejo, la verdad.

"Relevo era inviable para esta compañía"

P. El equipo directivo comentaba, con malestar, que tenían una oferta y una solución para Relevo que el grupo no aceptó.

R. Ellos intentaron buscar alternativas también, pero al final no fue posible. Ojalá la hubiéramos conseguido. En condiciones normales, a mí no me hubiera gustado tener que cerrar un producto de ese tipo, que era innovador y en el que trabajaban 72 personas. Pero mi responsabilidad es que los medios de comunicación estén saneados y ganen dinero; y en eso estamos ahora en el resto del grupo. Ojalá pudiéramos haber encontrado una alternativa. Ojo, tardé seis meses en cerrarlo, ¿eh? Si hubiera querido, podía haberlo cerrado mucho antes, pero intentamos buscar antes opciones para que sobreviviera y no fue posible.

P. En su última presentación de resultados, aludieron a un caso de fraude que se ha detectado en la compañía, cuyo efecto contable ha sido de casi 6 millones de euros...

R. Detectamos que tres personas estaban falsificando certificados sobre el inventario disponible de papel. Lo que se estaba haciendo básicamente era manipular esos certificados para que aparecieran en el inventario y, por tanto, en el activo de la compañía, lo que alteró el balance de la compañía.

P. ¿En qué ejercicios tuvo lugar?

R. En los años 2020, 2021, 2022, 2023 y 2024, por un importe de 5,9 millones. Eso ha obligado a re-expresar las cuentas de 2024 para realizar el ajuste correspondiente. Hemos abierto expedientes disciplinarios a las personas involucradas y, cuando finalice el plazo de alegaciones, tomaremos las medidas correspondientes. A partir de ahí, los equipos jurídicos de la compañía analizan cualquier responsabilidad que pueda derivarse, tanto civil como penal.

P. Vocento tiene su principal actividad en la prensa regional, la que está más allá de las cabeceras generalistas, donde los temas son más cercanos al ciudadano. La crisis del papel ha provocado un efecto negativo, y es que la prensa autonómica y local ha perdido influencia en sus ámbitos, que no parece haberse paliado con las suscripciones. ¿Cree que hay futuro en este negocio? En otras palabras: ¿cómo se hace para que los ciudadanos paguen por el formato digital?

R. Hay varias cosas que se derivan de tu pregunta. En primer lugar, creo que la prensa regional es mucho más resiliente porque su periodismo es más transversal y cercano a la ciudadanía, frente quizás a los medios nacionales, que tienen más carga política. Yo soy de provincias también y cuando analizo el entorno mediático de muchos lugares, veo que los ciudadanos no tienen muchas fuentes de información en muchos de ellos, por lo que recurren al periódico local, que es más de servicio al ciudadano. Eso es lo que hace a esos diarios más amables y de servicio. Se disfruta más leyéndolos que cuando lees los generalistas y dices... ¡vaya carajal que hay montado en el país! (ríe).

Con respecto a los modelos de suscripción, esto no tiene muchas más vueltas: la publicidad en papel va a seguir cayendo, como también la difusión. El crecimiento de la publicidad digital va a ser mínimo. Entonces, lo que nos queda es hacer productos de calidad por los que la gente esté dispuesta a pagar. Tengo muy claro que ese es el modelo. Es 'sí o sí'. También tengo claro que el modelo que hay que aplicar es el que conjugue las noticias de última hora con la opinión, el análisis, el reportaje y la investigación. Es decir, por lo que te dé valores diferenciales y haga un servicio al ciudadano.

P. Hubo alguien que concluyó, en su día, que el periodismo digital tenía que ser gratis...

R. Por alguna razón, los medios dejamos de pensar que nuestro trabajo tenía que valer dinero.

"Por alguna razón, los medios dejamos de pensar que nuestro trabajo valía dinero"

P. Y, siendo críticos, todavía no resultamos lo suficientemente atractivos para gran parte de los ciudadanos...

R. Es que yo creo que es un hábito. Históricamente, vendíamos periódicos. Lo hacíamos en el quiosco y de repente decidimos ofrecerlos de forma gratuita en el entorno digital porque pensábamos que la publicidad iba a sostener el modelo de negocio. Por eso ahora tenemos que diferenciarnos y concienciar de que nuestro periodismo vale dinero. También tenemos que replantear el periodismo que hacemos, qué elementos diferenciadores tenemos y cómo podemos persuadir al consumidor para que considere que merece la pena pagar por ello. Hay que volver a reivindicar el periodismo, buscar el buen análisis... el mejor; y la opinión que más merezca la pena. Son los elementos claramente diferenciadores.

P. Pero las ediciones no son cerradas. En el sector digital, las noticias vuelan y las exclusivas caducan pronto...

R. Estamos en un mercado donde es verdad que las noticias vuelan. Yo publico mañana algo en ABC y a los dos segundos hablan de ello en la radio, en la tele, en los medios digitales en abierto... y hay gente que a lo mejor no sabe que ha sido ABC quien ha publicado eso. Eso quizás hace más lento el proceso de conseguir suscriptores, pero yo aquí creo que se produce el fenómeno de la 'gota malaya': con consistencia, con calma y teniendo claros los valores diferenciales, tendremos éxito y habituaremos a la sociedad a pagar las suscripciones.

P. ¿Cuál es su objetivo de suscripciones para final de 2026?

R. Aspiramos a crecer el 17% con respecto al dato actual. El objetivo del plan estratégico es tener 300.000 suscriptores al final de este período.

P. ¿Cuál es el pago medio de cada suscriptor?

R. Estamos alrededor de los 6 euros. Es un ARPU bastante razonable. Creo que vamos por el buen camino

P. ¿Baraja dejar de tirar en papel alguna cabecera?

R. Todos los indicadores a nivel europeo marcan que, tras las caídas drásticas de ingresos de los últimos años, todo parece que se va a aplanar. Va a seguir cayendo el papel, van a descender los ingresos publicitarios, pero van a aumentar las suscripciones. Ese mix va a hacer que en los próximos años no vayan a crecer los ingresos o, al menos, que vaya a suceder de forma escasa, lo que requiere ser muy eficientes en la gestión. Esto nos va a llevar a una compañía con un EBITDA de unos 25-30 millones de euros, con unos ingresos estables, con capacidad de repartir dividendo y centrada también, claro, en repagar la deuda. Y luego queremos ponerle más foco en la diversificación. Ahí es donde queremos generar más valor para los accionistas y para la compañía.

P. ¿Se prevé el cierre o la venta de algún periódico?

R. No. No pensamos en eso. En las que tenemos más dificultades, lo que estamos haciendo es meter socios que nos ayuden. Lo hemos hecho en Hoy, en Extremadura, con cuatro socios que se han incorporado a la compañía en la última semana y se han quedado, en conjunto, con alrededor del 30%. Con esa estrategia y con inversores locales, reforzamos esas cabeceras. Pero no, no vamos a deshacernos de ninguna cabecera. Buscamos empuje.

P. Hablemos de la consolidación del sector, ese eterno proceso, que siempre se demora, pero que nunca se hace. Creo que he formulado esta pregunta decenas de veces, pero, ¿cree necesarias las fusiones entre medios?

R. Tienes que mirar lo que pasa en los mercados. La banca se consolida, como las telecomunicaciones o el retail. Sucede igual en las agencias de medios. Todos estos son clientes o partes de nuestra cadena de valor. ¿Se van a consolidar los medios? Creo que sí o sí. Es inevitable un proceso de fusiones en el sector de los medios y tarde o temprano pasará. Si los clientes y las agencias priorizan, la tarta publicitaria se estrechará y no nos quedará otro camino.

"¿Se van a consolidar los medios? Creo que sí o sí"

P. ¿Sus accionistas estarían dispuestos a que Vocento participara en ese proceso?

R. Creo que ahora tenemos que enfocarnos en establecer la hoja de ruta clara para los medios, en crecer en la parte publicitaria y en seguir avanzando en los modelos de suscripción y en los planes de eficiencia, además de en la diversificación para generar valor. A partir de ahí, es como todo: nadie te puede decir que no vayas a estar atento a todo, pero no es una prioridad.

P. En los últimos dos años, el Gobierno ha sido muy beligerante con los grupos de medios de comunicación más críticos. ¿El consejero delegado de Vocento recibe presiones?

R. Un consejero delegado o una figura dentro de un medio recibe llamadas todos los días. Es parte de nuestro trabajo, si no las recibiera, no lo estaría haciendo bien. De este Gobierno recibo muy pocas porque saben dónde tocan. En otras etapas de mi vida las he recibido, pero en esta, no.

P. Complicada aquella etapa [n.d.a.: fue consejero delegado de Prisa entre 2017 y 2021]...

R. (Sonríe y no añade nada...).

P. ¿Cómo ve la ley de publicidad institucional? No parece que haya muchos grandes grupos que lleguen al 35% de dependencia de una Administración...

R. He hecho el mismo análisis y no he detectado ningún medio que llegue a ese porcentaje.

P. ¿Podemos señalar que esto es una especie de maniobra para señalar a la prensa?

R. No me paro a pensarlo. Actúo con estoicismo: lo que puedo controlar lo muevo y, si no depende de mí, no lo toco. Intento simplemente controlar lo que tengo alrededor.

P. ¿Vocento está dispuesto a comprar algún activo?

R. En principio, lo que buscaremos son socios que nos permitan crecer en el negocio de diversificación para darnos fuerza financiera, incluso aunque implique que reduzcamos porcentaje de capital en los negocios donde nos asociemos con esos compañeros de viaje.

P. Inteligencia artificial: el gran elefante en la habitación. ¿Asusta en un grupo mediático?

R. Nos asusta a todos. Creo que para un medio de comunicación va a ser más relevante que nunca la credibilidad porque con la IA sucede que, a veces, lo que ves no sabes si es verdad o no. De ahí que con la IA la figura del periodista se puede revalorizar. La IA nos abre un abanico de posibilidades muy amplio en este sentido. Es un riesgo, pero también una oportunidad de mercado. Nos puede hacer más necesarios. A partir de ahí, la IA va a transformar los procesos de la compañía de forma gigantesca, de ahí que hayamos emprendido procesos de formación en la utilización de herramientas.