Las dos "semillas de la destrucción" que pueden acabar con Marks & Spencer
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Las dos "semillas de la destrucción" que pueden acabar con Marks & Spencer

La estrategia de gestión de la firma británica recoge algunos de los males comunes del 'management' contemporáneo. Lo llamativo es que siguen siendo equivocaciones que todo el mundo repite

Foto: Un edificio de la popular firma británica. (iStock)
Un edificio de la popular firma británica. (iStock)

Los resultados del primer semestre de Marks & Spencer han sido razonablemente positivos, porque la empresa creció un 1% en ingresos, las ganancias operativas subyacentes también aumentaron hasta un 6,1% y la firma ha incrementado su dividendo. Sin embargo, su estrategia suscita algunas dudas, porque las ventas en el área que incluye ropa y artículos para el hogar cayó en un 1,2%.

Según John Ibbotson, director de Retail Vision, una consultora relevante en el mercado del 'retail' británico, la estrategia de Marks & Spencer está sembrando las semillas de la destrucción de la vieja firma, ya que ha tomado un camino fácil de seguir pero marcadamente incorrecto. Ibbotson constata una realidad, que la empresa tenía una reputación ganada entre la clase media gracias a su calidad, y es lo que la ha mantenido en una posición sólida durante más de un siglo. Su nueva estrategia, por el contrario, prioriza la reducción de costes, lo que obliga a que la calidad sea menor, y eso tiene graves riesgos. El reciente abandono de la compañía de John Dixon, el responsable del sector de ropa de la firma, es vinculado por Ibbotson a este viraje de la empresa hacia modelos más rentables a corto plazo, pero que van en detrimento del prestigio de Marks & Spencer, y, por lo tanto, de su rentabilidad futura.

La mayoría de las empresas no se fijan en las necesidades de sus clientes o en sus fortalezas como firma: prefieren copiar a sus competidores


El problema de fondo no son solamente los signos inquietantes en las ventas, sino que el nuevo CEO, Mark Bolland, ha centrado su acción en aumentar los beneficios a través del control de costes en un intento absurdo de competir con otras firmas del sector, como Next, que siguen una estrategia de crecimiento que arrastra a Marks & Spencer a una dinámica que no le resulta conveniente, asegura Ibbotson.

Nosotros también

Lo que el consultor señala no es un elemento extraño al 'management' actual. En primera instancia, porque la mayoría de las firmas no se fijan en el mercado globalmente considerado, en las necesidades de sus clientes o en las fortalezas de la empresa, sino que ponen su mayor atención en los competidores. Si otras empresas del sector están haciendo algo que les funciona, o, más propiamente, que está de moda, casi todas caen en el error de actuar de forma seguidista. En lugar de analizar cuál es su situación, qué elementos propios pueden desarrollar, qué pueden afianzar y en qué pueden mejorar desde lo que ya tienen, o en lugar de investigar para saber qué es lo sus clientes demandan de ellos, prefieren seguir el camino más sencillo: si los otros lo hacen y les va bien, nosotros tenemos que hacer lo mismo.

Esta situación es más peligrosa de lo que parece. Baste un ejemplo: una empresaria española, al frente de una gran compañía en los tiempos anteriores a la crisis, se resistió durante años a apalancarse, justo cuando todo el mundo lo hacía, lo que penalizaba a su empresa en bolsa. Como era el mantra de la época, hacer justo lo contrario, aunque fuera útil a la firma, tenía consecuencias gravosas. Pero llegaron un par de CEO a la empresa que hicieron justo lo mismo que sus competidores, pedir prestado. La firma subió en bolsa, ellos consiguieron buenos resultados y notables bonus, y cuando se acabó la fiebre, se marcharon y la compañía quedó gravemente endeudada en una situación precaria. De modo que hacer lo mismo que hacen los demás sirve para ofrecer una imagen de ir a la par de los tiempos, para que el mercado no piense que estás haciendo lo que no debes y para que quienes la dirigen ganen dinero, pero en pocas ocasiones es lo mejor para el futuro de la firma.

El problema de este tipo de estrategias de gestión es que puede que resulten de explosión lenta, pero siempre terminan explotando

La segunda gran equivocación, que ha sido un lugar común en las empresas contemporáneas, es más compleja de explicar, porque aparenta buenos resultados. La estrategia de recortar costes aunque deteriore la calidad del producto para así incrementar beneficios funciona a corto plazo, y más en una firma como Marks & Spencer. Cuando tienes una reputación asentada, perderla no es inmediato, lleva tiempo: la distancia que va desde la confianza cotidiana del cliente fiel hasta la decepción tarda en recorrerse. El comprador espera calidad, adquiere un productor de una marca porque está seguro de recibir lo que está buscando, y cuando se da cuenta de que la prenda es de peor calidad que antes, suele otorgar una segunda oportunidad, en parte por costumbre, en parte porque piensa que en la siguiente ocasión no será así. De modo que, si en ese periodo se produce ropa más barata y se vende al mismo precio, el beneficio está asegurado; incluso cuando las ventas no crezcan El CEO de turno desarrolla esa estrategia, al final del año puede ofrecer buenos resultados, cobra su bonus, que será elevado gracias a esas cuentas relucientes, y todos contentos.

Un círculo dañino

El problema para las empresas de este tipo de estrategias es que puede que resulten de explosión lenta, pero siguen siendo explosivas. Cuando el prestigio se desvanece y la confianza se pierde, el descenso es difícilmente reversible. Al ocurrir esto, se entra en crisis, se despiden empleados para recortar aún más gastos, se buscan nuevas fórmulas para producir y distribuir más barato, lo cual implica que la calidad descienda aún más y así sucesivamente.

El mercado contemporáneo es muy conservador, y no tolera disensos. Y acaba premiando a las estrategias erróneas en lugar de sancionándolas

Cuando los signos de agotamiento aparecen, se contrata un nuevo CEO, que quizá aporte nuevas ideas, pero el que se marcha lo hace con una compensación elevada y con los bonus ingresados en los tiempos en que el cortoplacismo le funcionó, y probablemente irá a otra compañía con el aura de haber hecho funcionar a la firma de la que procede.

Lo sorprendente de este contexto es la frecuencia con que se repiten este tipo de errores. Probablemente si Marks & Spencer, u otra compañía en su situación, analizase exhaustivamente sus opciones reales, desarrollase una buena estrategia a medio plazo y reforzase aquellos aspectos en los que es más fuerte, el mercado le penalizaría, porque sus resultados no serían inmediatamente buenos, y porque estaría llevando a cabo una idea que se ve como heterodoxa y, por tanto, poco pragmática. El mercado contemporáneo es muy conservador, y no tolera disensos. Y este es el gran problema de fondo: que se premia la estrategia errónea para el futuro de la compañía y se penaliza la acertada. Y no es ilógico: con estas prácticas el CEO gana dinero, el equipo de dirección gana dinero y los inversores ganan dinero, aunque, finalmente las empresas terminen dando mucho peores resultados y buena parte de sus empleados en el paro. No es gran problema: cuando esa vaca queda exprimida, inversores y directivos buscan otra, pero eso no es 'managemen't, es pura irracionalidad.

 


 

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