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Fraguando un pacto

La gestión del cambio educativo: cómo poner las leyes en práctica

El pacto por la educación no soluciona nada por sí mismo. Es bueno para allanar el camino a una reforma necesaria, pero el verdadero cambio se tiene que dar en las aulas

Foto: Un profesor, repartiendo exámenes. (iStock)
Un profesor, repartiendo exámenes. (iStock)

'Cuadernos de Pedagogía', una prestigiosa revista, me ha pedido un artículo sobre la 'gestión del cambio educativo'. Aún está cocinándose el 'pacto educativo', pero un pacto no arregla nada. Lo único que hace es eliminar los obstáculos para que se pueda mejorar. El siguiente paso es la redacción de una ley de educación, que nos dure al menos una generación. Quienes están ahora en las aulas pueden salir de la escuela habiendo estudiado bajo tres leyes diferentes. Pero una ley, por muy buena que sea, tampoco mejora automáticamente la educación. La educación solo mejora cuando mejora lo que sucede en las aulas. Hace un par de años coincidí en Buenos Aires con dos antiguos ministros de Educación de Argentina, Juan Carlos Tedesco y Juan J. Llach. Ambos coincidían en que la ley de educación argentina era muy buena. El problema, decían, es que nunca se ha puesto en práctica. Ambos lo habían intentado, sin conseguirlo. Sin duda, el Estado debe establecer una legislación que proteja el derecho de todos a la educación, que señale los estándares de evaluación, la organización general del sistema, y proporcione la financiación necesaria. Pero el sistema educativo es enorme. Cerca de 700.000 docentes y más de siete millones de alumnos. ¿Cómo se pone todo este sistema en movimiento?

El modo de colaborar

La gestión del cambio de sistemas complejos es difícil, lo que ha hecho que cientos de autores se hayan dedicado a estudiarlo. Casi todos se han centrado en el cambio de las empresas, porque son las que más dinero han dedicado al tema. Para ellas, acertar con los procedimientos de mejora adecuados es cuestión de supervivencia. En cambio, los sistemas que importan más al ciudadano —la Administración pública, el sistema educativo y de salud, el sistema judicial— lo han hecho con menos intensidad, porque tienen la certeza de que no van a desaparecer, por lo que cuidar su eficiencia es menos urgente.

La organización más compleja, eficiente y flexible que existe: el cerebro humano, compuesto de unos 100.000 millones de neuronas

Sobre la gestión del cambio, hay dos puntos de vista muy simplistas. Unos piensan que el cambio debe venir de arriba abajo. Otros, que de abajo arriba. Para aquellos, lo importante es el Boletín Oficial del Estado; para estos, la movilización de las bases. Ninguno de los procedimientos funciona si está aislado. Lo importante es acertar con el modo de colaborar.

Gigantesca complejidad

Todo lo que sé sobre sobre el tema lo he aprendido estudiando la organización más compleja, eficiente y flexible que existe: el cerebro humano. Está compuesto de unos 100.000 millones de neuronas, cada una de ellas con un promedio de unos 7.000 enlaces sinápticos, que cambian con el aprendizaje. Según Henry Markham, director del proyecto Blue Brain, la memoria necesaria para simular el cerebro debería tener una capacidad de cómputo de un exaflop, es decir, 10 elevado a 18 operaciones por segundo. Menciono estas cifras, a pesar de que nadie sabe realmente lo que quieren decir, para indicar la gigantesca complejidad, y lo prodigioso que es que un sistema tan distribuido funcione eficientemente.

El Gobierno debe marcar los estándares y proporcionar los medios —financieros y legales— para que la comunidad educadora haga su tarea

Pues bien, el cerebro humano está organizado en redes que compiten entre sí para conseguir su objetivo principal: dirigir la conducta del organismo. Esas redes son la sede del conocimiento y la fuente de las ideas, sentimientos, deseos, imágenes, esquemas motores. Es lo que se denomina inteligencia computacional o generadora, y es la que realiza el trabajo. Pero nuestro cerebro ha desarrollado un nivel de control de esas ocurrencias, la inteligencia ejecutiva, que depende del crecimiento de los lóbulos frontales, y que funciona como director de orquesta de todas las operaciones mentales. Sus funciones son escasas, pero fundamentales: fija las metas, moviliza a la inteligencia generadora para que haga sus propuestas, las evalúa y las bloquea o las pone en práctica. Hagan un pequeño ejercicio: intenten buscar palabras equívocas, es decir, que tienen dos significados muy diferentes, como 'banco' de sentarse y 'banco' de guardar dinero. Lo único que pueden hacer es dar la orden de búsqueda a su memoria, y esperar que les obedezca.

Estándares y medios

Este mismo esquema es aplicable a muchos tipos de organización. La sociedad política es la inteligencia ejecutiva, y la sociedad civil es la inteligencia generadora. Es esta quien debe inventar, producir, actuar, porque es la que tiene la energía y los conocimientos. La tarea del Gobierno —inteligencia ejecutiva— es solo fijar metas generales y promover la actividad generadora.

En el sistema educativo sucede lo mismo. El Gobierno debe marcar los estándares y proporcionar los medios —financieros y legales— para que la comunidad educadora haga su tarea. Debe estimular, movilizar, animar, promover la creatividad, pero dejar que las escuelas funcionen por su cuenta. Aunque no me gusta la palabra, debe 'empoderar' a los agentes educativos. Cada escuela debe ser un poderoso agente de cambio en su entorno.

En otros países se cuida de manera exquisita la selección y formación de los líderes educativos, directores o 'principals'

Para conseguirlo, tiene que fomentar la aparición de personas expertas en organizar, motivar y decidir, capaces de despertar las energías tal vez dormidas en los profesionales de la enseñanza. Esa es la tarea de los líderes educativos, es decir, de directores y equipos directivos. Una equivocada idea de democracia, y un igualitarismo ingenuo cuando no torpe, ha presionado en España para que el cargo de director de un centro lo ocupe un profesor elegido por sus compañeros. Lo mismo sucedió en el mundo sanitario, que aprendió muchas cosas antes que nosotros. Durante mucho tiempo se pensó que el mejor clínico, o el más popular, podría ser un estupendo director de hospital. Conozco algún caso en que el hospital no se vino abajo porque debe haber un ángel de la guarda de los hospitales. En cambio, en otros países se cuida de manera exquisita la selección y formación de los líderes educativos, directores o 'principals', considerándolos imprescindibles motores del cambio. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en su documento 'Mejorando el liderazgo educativo (2006-2008)', insistía que no se puede hablar de autonomía de los centros, si no se hablaba de quién debía dirigirlos, y no puede haber cambio educativo sin autonomía de los centros. En España, Antonio Bolívar y Beatriz Pont han estudiado cuidadosamente este aspecto. La importancia de los directores es tan grande que en países como Reino Unido o Suecia se han liberalizado los salarios de estos profesionales, hasta el punto de que en Reino Unido la diferencia entre un profesor y un director puede llegar a alcanzar un 180%.

Esfuerzo extraordinario

Espero que el 'pacto educativo' acierte en el tema de la gestión. En el 'Libro blanco de la profesión docente', tratamos este asunto porque nos pareció esencial. El cambio educativo tienen que hacerlo quienes ya están dentro del sistema. Debemos reparar el avión mientras está en vuelo, y eso exige de todos sus tripulantes un esfuerzo extraordinario, que solo se podrá conseguir si cuidamos de los intermediarios que deben dirigir la transformación de los centros. Una buena ley sin gestión es inútil, una buena gestión puede producir mejoras, incluso con una mala ley. Véase como ejemplo la diferente calidad de nuestro sistema educativo en las distintas comunidades españolas.

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