No todo es el sueldo: por qué los españoles valoran ahora la flexibilidad y la conciliación

¿Qué valoran los españoles cuando aceptan una oferta de trabajo? ¿Es el sueldo? ¿Son los beneficios asociados a su puesto? ¿La conciliación? Los profundos cambios que se han dado en el mercado laboral en los últimos años, con la puntilla de la crisis sanitaria del Covid-19, han redefinido la relación que millones de personas en todo el planeta tienen con su trabajo. No en vano, se habla en los últimos meses de la gran dimisión, un fenómeno por el que un porcentaje significativo de la mano de obra de las empresas ha renunciado a su puesto de trabajo en busca de nuevas oportunidades.

En España, un estudio elaborado por Randstad asegura que el 65% de los empleados pone la conciliación en la primera posición en su lista de prioridades, solo por debajo de los que se fijan en el salario, que son el 68%. La mejor manera de conciliar, según el 45% de los encuestados, es formar parte de una empresa que otorgue la suficiente flexibilidad a sus empleados en el día a día. Dentro de ese concepto se engloban prácticas como la posibilidad de teletrabajar, de hacer jornada partida o de tener horarios flexibles de entrada y de salida, entre otros ejemplos.

“Ya es el segundo factor más importante para las personas a la hora de decidir la empresa en la que trabajar o bien abandonar la actual, por no dar suficiente presencia a estos factores en su propuesta de valor”, ilustra Oriol Mas, director general de Randstad Learning, HCC, RPO y Outplacement. Aunque la conciliación se sitúa ligeramente por debajo del salario en términos generales, esa condición está a la par que el sueldo si nos fijamos en las preferencias de las mujeres. Un ambiente de trabajo agradable (62%), la seguridad laboral (60%) y el desarrollo profesional (54%) son las siguientes opciones más valoradas en el entorno laboral.

La fuerte irrupción del teletrabajo ha supuesto un cambio de paradigma para empleados y empleadores. Es en esta nueva organización laboral cuando se ha visto reforzado el papel de los departamentos de recursos humanos o con asesorías capaces de ofrecer consejo a empresas que no pueden contar con estos perfiles. “La función de recursos humanos debe constantemente acompañar la estrategia corporativa y esto ya no es una necesidad que venga del tamaño de la empresa sino que es una exigencia del guión. Por lo tanto, para empresas grandes o pequeñas, un asesoramiento continuado o puntual siempre puede ayudar a tomar decisiones con más información y con más rapidez”, apunta Mas.

Esas necesidades varían también en función del grupo social. La generación Z, de entre 18 y 25 años, y los millennials son los que más valoran la formación. La Z otorga importancia a un entorno de trabajo que les permita socializar e interactuar, y también valora hacerlo en entornos inclusivos y diversos. A pesar de tener fama de ser una generación pegada a una pantalla, es la que menos predisposición tiene hacia el teletrabajo, ya que solo el 35% lo consideran un factor clave.

“Construir desde la base”, argumenta Mas, es una de las mejores maneras de dar coherencia a un modelo de gestión del talento que genere eficiencias en el día a día. Y para conseguirlo se han de tener en cuenta dos grandes puntos. El primero, definir con exactitud la estructura de la organización, ya que de ella se derivan otros aspectos importantes relacionados con el segundo, el desarrollo del capital humano con un ojo puesto en las necesidades y expectativas del talento para garantizar el éxito del trabajador y de la empresa.

Mas asegura que ambos puntos van ligados, y que no se puede entender uno sin el otro: “Aconsejamos construir las bases de la función de recursos humanos con un ojo puesto en la cultura de la organización y el otro en definir y describir los puestos de trabajo, sus atributos y responsabilidades, como base de lo que debe venir después: definir una propuesta de valor competitiva para empleados y candidatos, identificar talento, crear planes de formación y desarrollo y terminar por estructurar un modelo de evaluaciones de desempeño”.

En el argot técnico se le conoce como ‘employer branding’, pero no es otra cosa que la percepción de la marca que tienen sus propios empleados y aquellos potenciales que se puedan llegar a unir a ella en algún momento. Cultivar una buena imagen de marca no solo es importante para atraer al talento, también lo es para retenerlo. “El informe Randstad Employer Brand Research 2022 nos indica que este mismo año, uno de cada tres empleados intentará cambiar de empresa. Además, uno de cada tres intentos tendrá éxito”, analiza Mas.

El director general de Randstad Learning pone especial énfasis en la construcción de una marca atractiva como elemento que ayude a retener el talento, ya que ayuda a reducir la rotación y aumenta la visibilidad de cara a aquellos perfiles deseados. A fin de cuentas, no existe mejor publicidad que la que pueda hacer el mismo trabajador sobre su empresa. “Debemos afinar para comunicar en fondo y forma en los caladeros de talento adecuados. Trabajar en una marca empleadora es también ser más quirúrgico y eficiente en la inversión para la selección”, finaliza. Porque no existe mejor política de recursos humanos, que aquella que cuida lo que ya hay en casa, potencia los valores de la empresa y acude al mercado a por aquellos perfiles que encajen en su estructura empresarial.