Cuando Bill Gates gastó más de 200 millones en revolucionar la educación y fracasó

Los experimentos no siempre salen bien, pues entonces no lo serían. Ni en un laboratorio, ni en un aula. Ni siquiera aunque gastes alrededor de 1.000 millones de dólares, el coste estimado del programa impulsado por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el rendimiento educativo de los profesores, de los cuales alrededor de 200 millones fueron aportados por el cofundador de Microsoft.

“El equipo ha descubierto que, a pesar de los esfuerzos de los centros y los cuantiosos recursos, la iniciativa ha fracasado a la hora de alcanzar sus objetivos para mejorar los logros educativos y su acceso a la universidad, a pesar de haber implementado medidas de eficiencia educativa”. Así de contundente se mostraba el resumen del análisis realizado de manera independiente por el 'think tank' RAND Corporation, que hace exactamente un año certificó el fracaso de la conocida como iniciativa IP, o Intensive Partnerships for Effective Teaching, una evaluación que ha ido actualizándose para incorporar nuevos datos. Un tocho de 500 páginas resumido en una contundente nota.

Los filántropos deben retirarse del sistema educativo antes de que lo arruinen, les arruine, o ambas cosas

El programa, que se desarrolló en siete lugares diferentes a lo largo y ancho de la geografía estadounidense —cuatro centros en California, y otros tres en Memphis, Pittsburgh y Tampa—, perseguía mejorar el rendimiento de los profesores y ayudar a los estudiantes más vulnerables socioeconómicamente facilitando su acceso a la universidad. Los resultados, después de siete años, demostraron que todo el esfuerzo y el dinero apenas habían cambiado nada.

“Con pocas excepciones, los logros educativos, el acceso de los estudiantes de minorías con menos ingresos a una buena educación y las tasas de éxito escolar en los distritos y centros participantes no eran dramáticamente mejores que en otros sitios similares que no participaron en la iniciativa”, sugería el trabajo. Un jarro de agua fría y un agrio punto y final para el ambicioso proyecto de los Gates, que había recabado una gran atención informativa. También un agrio recordatorio de que es difícil mejorar los resultados académicos con mucho, mucho dinero si no sabes cómo hacerlo.

Fue un pequeño movimiento sísmico educativo que creó cierto revuelo —sobre todo, por el montante económico— antes de caer en el olvido estival. Desde entonces, se ha convertido en un recordatorio de los continuos fracasos de los multimillonarios a la hora de reformar el mundo educativo. En 'Vox' alineaban al magnate informático junto a la familia Walton y las Fundaciones Broad como los tres jinetes del despilfarro de recursos. “Los filántropos deben retirarse del sistema educativo americano antes de que les arruine, lo arruinen, o ambas cosas”, proponía Dylan Matthews en 'Vox'.

Si el fracaso del programa de Gates sigue siendo relevante tiempo después, es porque no se encuentra tan lejano a otras medidas de evaluación profesional que se están poniendo en marcha a lo largo y ancho del mundo, uno de los grandes caballos de batalla para organizaciones como la OCDE. Incluso en España, donde la ministra de Educación, Isabel Celaá, sugirió recientemente la posibilidad de que los profesores fuesen sometidos a evaluaciones. Eso sí, se trataba, en todo caso, de un programa voluntario y que iría ligado a incentivos positivos para el desarrollo de la carrera profesional. Ahí está la clave: en los datos como determinantes del futuro laboral. Pero ¿qué datos?

Un diseño problemático

¿En qué se gastaron los cientos de millones que recibió el programa? Básicamente, el programa elaboró una serie de métricas que permitían evaluar a los profesores, con el objetivo de reformar por completo su sistema de incentivos para premiar a los mejores docentes —según su criterio— y expulsar a aquellos que no daban la talla. Lo explicaba el propio proyecto: “Las medidas son una combinación de observaciones en el aula, el rendimiento de los estudiantes y otra información relacionada, como las encuestas a estudiantes sobre sus condiciones de aprendizaje o la profesionalidad de los docentes”.

Prácticamente todos los profesores eran eficientes, con la excepción un pequeño 1-2%

En otras palabras, escrute (y dispare) al docente. Si alguien pensaba que los directores y estudiantes iban a contribuir a separar el grano de la paja, a señalar al indolente y elevar a los altares a los potenciales John Keating, estaba muy equivocado. Los complejos algoritmos mostraron una tozuda realidad: prácticamente todos los profesores eran eficientes, con la excepción un pequeño 1-2%. “Esto puede reflejar una mejora real en la eficiencia de los profesores, pero también hay pistas de que puede deberse a otros factores, como las puntuaciones generosas en los componentes subjetivos, como la observación en clase”.

Tres errores para aprender

La RAND Corporation hace uso del refranero para sintetizar el fracaso de la iniciativa: uno no puede engordar un cerdo pesándolo. O, en otras palabras, no basta con vigilar, medir y evaluar si lo que se pretende es propiciar un cambio sustancial en el rendimiento de los docentes. De hecho, es posible que centrarse únicamente en ellos fuese un error de partida.

Uno de los defectos que destaca el análisis del programa es la dificultad para lidiar con la (previsible) tensión que propiciaba que la evaluación de los profesores tuviese potenciales consecuencias laborales a la hora de decidir sobre su sueldo e, incluso, su continuidad en el puesto. Al final, los centros hicieron un uso mucho menor del esperado de la información proporcionada por el programa a la hora de tomar decisiones de recursos humanos.

Otro gran impedimento fueron los cambios que se produjeron en el largo periodo de un lustro en el que se llevó a cabo la iniciativa. Cambios en los exámenes de acceso a la universidad, recortes o reformas en la organización de los distritos dificultaron la implementación del sistema. Irónicamente, uno de los cambios que se produjeron fue la introducción de otro programa de evaluación del docente, esta vez proporcionado por los distintos estados.

“La implementación ha sido incompleta y han faltado modelos de éxito”, concluye el trabajo. “Ninguno de los principales niveles —personal, cuerpos directivos o compensaciones y desarrollos profesionales— fueron implementados por completo como se había previsto al principio”.

Los peores profesores abandonaron los centros, pero no se consiguió retener a los mejores

Andanada final de reproches: lo único que el programa consiguió fue que los peores profesores fueran despedidos (o invitados a abandonar), pero no se recompensó de forma positiva a los mejores, que seguían marchándose de los centros igual que lo hacían antes de comenzar. Millones de dólares después, ni las notas de los estudiantes eran mejores, ni se había reducido el abandono escolar, ni los estudiantes desfavorecidos tenían un mejor acceso a la universidad. “La iniciativa no alcanzó su objetivo”. Chimpún.

Experimentos sin gaseosa

El veredicto de la RAND Foundation es amable si lo comparamos con la que le cayó a la propuesta de parte de Cathy O'Neil, la autora de 'Armas de destrucción matemática', en las páginas de 'Bloomberg'. El titular es inequívoco: el proyecto con 'big data' de la Fundación Gates no solo ha fracasado, sino que ha ocasionado un gran daño.

“Teniendo en cuenta los errores del programa —y todo el tiempo y el dinero malgastados, y el sufrimiento sobrevenido a los educadores más entregados—, las recomendaciones del informe son sorprendentemente débiles”, señala. “Incluso da pie a la posibilidad de que volver a intentarlo, o hacerlo durante más tiempo, produzca un resultado mejor, como si no hubiese ningún coste en someter a gente viva y real a años de experimentación con consecuencias potencialmente adversas”.

Así que propone su propia fórmula, sus cinco principios para recordar la próxima vez que una fundación privada se proponga convertir las aulas en un laboratorio: los modelos usados son estadísticamente débiles y por lo tanto no deben ser usados para decidir sobre el futuro de los profesores; las fórmulas de evaluación no deberían ser secretas, como ha ocurrido en este caso; las encuestas a los padres están sesgadas y no deberían usarse para despedir a profesores; la observación puede ayudar a los profesores a mejorar, pero no debería ser un criterio para librarse de los malos, y, simple y llanamente, “los datos no son capaces aún de proporcionar una 'auditoría científica' de la profesión docente”.

Ya no invertiremos directamente en evaluación de los profesores, pero continuaremos recogiendo datos sobre el impacto de estos sistemas

Quizás O'Neil fuese la más célebre detractora, pero no la más dura. El profesor de la Universidad de Arkansas Jay Greene recordó que el sumario, que fue lo que la mayor parte de medios publicaron, “resta importancia a lo publicado. Tienes que sudar sangre a lo largo de las 587 páginas del informe y las 196 de los apéndices para descubrir que los resultados no solo fracasaron a la hora de alcanzar sus objetivos, sino que eran entre nulos y negativos en la mayoría de casos”.

Como si supiese lo que se avecinaba, Gates ya había anticipado unos meses antes de la publicación del informe que dejarían de invertir tanto dinero. “Ya no invertiremos directamente en evaluación de los profesores, pero continuaremos recogiendo datos sobre el impacto de estos sistemas y animaremos a utilizar todas las herramientas que ayuden a los profesores a mejorar sus prácticas”, desveló. Lejos quedaba aquella nota de prensa de 2009 en la que, como John Hammond al comienzo de 'Parque Jurásico', presumía de otorgar 335 millones para mejorar la educación. Al menos tuvo suerte de que las evaluaciones no devoraron a los profesores como un tiranosaurio rex.