La brutal cultura laboral de Facebook

Más te vale ser feliz. O al menos parecerlo. Si acabas de fichar o ya estás dentro de compañías como Facebook lo mejor que puedes hacer, si no quieres perder tu trabajo, es mostrar una imagen satisfactoria de cara a tus jefes. De lo contrario, puedes acabar en la calle. El imperio de estos gigantes tecnológicos en la economía mundial es evidente. En una cultura corporativa en la que el cliente siempre está en el centro, los GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) han desbancado en los últimos diez años a todas las grandes empresas, hasta el punto de acumular un valor ingente, que solo contando con las tres más poderosas (Apple, Google y Amazon) alcanza los 470.750 millones de dólares (410.033 millones de euros), según el último ránking 'Best Global Brands', realizado por la consultora Interbrand. De esta forma, concentran un poco más del 20% de todo el valor agregado de las cien marcas que les siguen en la clasificación.

Pero semejantes cifras no se consiguen de la noche a la mañana. Ni mucho menos a coste cero. Por el camino quedan un montón de prácticas laborales cuya ética y moral quedan en entredicho. La vigilancia y el control exhaustivo de todos los procesos productivos desembocan en unas condiciones muy cuestionables. Unas prácticas que han llevado a huelgas y protestas, como una de las más recientes, convocada en el centro logístico que Amazon tiene en San Fernando de Henares, cuyo seguimiento fue masivo: un 98% de la plantilla, según los representantes sindicales. ¿Qué sucede detrás de los muros que flanquean estos almacenes?

No debería existir esta obsesión de pretender que me encante mi trabajo, porque no es así

“Culto a la empresa”. Estas son las cuatro palabras que más se repiten entre los trabajadores de Facebook a la hora de describir su empleo. Varios medios de comunicación, como la cadena de televisión 'CNBC' o el diario digital 'Business Insider', han publicado varios artículos para dar voz a los empleados y sacar a la luz el conflictivo clima que se vive en el interior de sus oficinas. Y no es nada tranquilizador. Aparte de tener que ubicar a la compañía en el centro de sus vidas a la fuerza, deben mostrarse cordiales tanto con sus jefes como con sus compañeros si quieren prosperar y no irse a la calle en breves. No se trata de una simple medida de control con carácter orientativo encaminada a medir y aumentar el rendimiento, sino que es cien por cien cuantificable. Cada cierto tiempo, los empleados de la sede principal de Facebook en Menlo Park son obligados a someterse a un proceso de revisión en el que se recopilan los comentarios de los trabajadores en relación al grado de satisfacción que tienen no solo con su empleo, sino también con sus colegas. Y pobre del que esté en la zona baja de la tabla.

“Parece un concurso de popularidad en el que el máximo objetivo es ganarte a la gente”, asegura un empleado a 'CNBC'. “No debería existir esta obsesión de pretender que me encante mi trabajo, porque no es así”, comenta otro miembro de la plantilla. “La presión para que actuemos como si todo fuera bien y nos encantara trabajar aquí es tan grande que duele. Aunque te sientas destrozado, necesitas actuar como si amaras este sitio”. Hace apenas unos meses Facebook encabezaba la lista 'Glassdoor' como el mejor sitio para trabajar. Pero en el último año, y tal vez también a raíz de los escándalos de Cambridge Analytica o el uso indebido de los datos privados de sus usuarios, ha caído al séptimo puesto. Eso sin contar con su caída en Bolsa, cifrada en pérdidas de más de 252.000 millones de dólares en su capital de mercado.

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La curva de la vitalidad

Estas prácticas laborales adoptadas por los gigantes tecnológicos no son nuevas. En la década de los 80, un hombre llamado Jack Welch introdujo en su empresa lo que se conoce como “curva de la vitalidad”, un método de gestión del personal que evalúa a los empleados para encajar en un ránking, dividido en parcelas de rendimiento. De esta forma, el 20% superior, los “top performers”, reciben los ascensos y los bonus más jugosos; el siguiente 20%, los “good performers”, reciben un bonus inferior pero no tienen el ascenso asegurado; más abajo se encuentran “los mediocres”, a quienes apenas se tiene en cuenta y engloban el 40%; en el último 20% figuran los trabajadores cuyo rendimiento se considera “pobre”, es decir, si no mejoran antes de la siguiente evaluación ya saben que su futuro laboral está fuera.

Las empresas ahora disponen de múltiples herramientas digitales de control para monitorear en tiempo real a sus empleados

Welch por aquel entonces era uno de los directivos más reputados de Estados Unidos. El CEO de General Electric reestructuró al completo la compañía con una estrategia que logró quintuplicar su facturación total. “Este método es la forma más amable de gestionar una plantilla”, defendió en un artículo publicado en 'The Wall Street Journal'. “A las personas que rinden menos se les da la oportunidad de mejorar, y si no lo consiguen en un año, se les echa”. Evidentemente, en el plano actual el tiempo entre evaluación y evaluación no es tan largo. Ahora mismo las grandes compañías están probando fórmulas que cada vez agilizan más los procesos a partir de herramientas digitales de medición que a tiempo real y de forma automática monitorizan todos los movimientos de los trabajadores, así como el nivel de cumplimiento de las estrategias y objetivos a corto y largo plazo.

Un auténtico desastre

Una de las empresas que escuchó atentamente las propuestas de Welch fue Microsoft. Era 2011 y la compañía estaba dirigida por Steve Ballmer, quien envió un mail a todos sus empleados para anunciar las reformas en materia de Recursos Humanos. Dos años después dimitió de su puesto, forzado por los malos resultados y el desastroso impacto que tuvo su gestión llevó a la prometedora firma a la ruina. "Todos los empleados y exempleados de Microsoft que he entrevistado citaron 'la curva de la vitalidad' como un proceso muy destructivo que se llevó por delante a un incontable número de trabajadores", afrimaba en su día Kurt Eichenwald, periodista de 'Vanity Fair', en un completo reportaje sobre la cultura corporativa de la compañía. "El estricto y despiadado sistema de evaluación provocó que los empleados se preocuparan más por aparecer en la parte alta de la lista que por aportar un valor real a la empresa".

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Más que una tienda, una iglesia

El caso de Apple sin duda es el más peculiar. En primer lugar, por su intocable reputación; solo hace falta echar un ojo a los múltiples anuncios audiovisuales de sus productos para otorgar a los de Cupertino un aura de divinidad, con un alto complejo mesiánico, cuyo centro y esperanzas en la humanidad residen en la tecnología. Basta pasar por delante de una de sus 'stores' ubicadas en el centro de grandes ciudades como Barcelona o Madrid para apreciar que más que tiendas son iglesias diáfanas en la que cada penitente se yergue a teclear en una de las pantallas de sus productos.

Estaba hospitalizado por un virus y me enviaron un correo para pedirme una presentación que necesitaban "urgentemente"

A sus feligreses o, en este caso monaguillos, se les exige una total y absoluta confidencialidad en su día a día. Aquellos que pecan de tener la lengua demasiado larga son amablemente invitados a abandonar la compañía. Además, se les exige que utilicen nombres en clave para designar a los prototipos que solo ellos conocen. Por otro lado, sus trabajadores tienen que lidiar con la alta presión no ya de sus jefes intermedios, sino de los altos ejecutivos. No es un misterio que Tim Cook, CEO de la firma, acose desde las cinco de la mañana a correos a cada uno de sus empleados, desde el más histórico hasta el becario junior que acaba de entrar.

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El perfeccionismo no es una meta, sino una exigencia: "Trabajar para Apple es parecido a lo que era volar en un Boieng durante la Segunda Guerra Mundial. Todo tiene que funcionar al 100%, incluido tú, porque es lo único que va a garantizar un mejor producto", afirma Austin Meyer, creador del simulador de vuelo X-Plane, en 'Business Insider'. "Nada menos que el 100% será aceptable". Otros, como Ben Farrell, un empleado de la multinacional tecnológica, no tuvieron la oportunidad de si quiera explicarse: "Había contraído un virus y estaba hospitalizado. No obstante, en vez de recibir apoyo, me enviaron un correo al hospital con una presentación que me necesitaban 'urgentemente'. Incluso en la mañana de mi boda estuve recibiendo llamadas de la oficina y enviando informes".

'Greens' y 'Blues'

“¿Estás feliz en el trabajo? ¿Cómo valoras a tus compañeros? Cuando hablas con tu familia o amigos, ¿cómo de orgulloso estás de decir que trabajas en Amazon?”. Estas son algunas de las preguntas con las que se tienen que ver los empleados de la firma cada mañana. Ya dentro del almacén, una pistola marca el ritmo al que tienen que coger los pedidos, registrando su productividad. Dicha pistola posee un temporizador con una cuenta atrás que marca el tiempo en el que tienes que recoger el paquete para llevarlo a la otra punta del hangar. Otra de las peculiaridades es que existen dos tipos de empleados: fijos y temporales. A los primeros se les distingue con el color azul y a los segundos con el verde, de tal forma que la aspiración natural de los 'greens', siempre será llegar a ser algún día 'blues'. “Caminamos muchos kilómetros al día en el almacén y el miedo a enfermar y que no nos renueven nos frena”, comentaba un trabajador a este periódico en un reportaje.