LA HISTORIA DE KAHNEMAN Y TVERKSY

Cómo dos hombres cambiaron la manera en que tomamos decisiones para siempre

En su último trabajo, Michael Lewis ("El póquer del mentiroso", "La gran apuesta") se sumerge en la historia de amistad de los dos psicólogos israelíes que lo cambiaron todo

Foto: Daniel Kahneman, retratado por Efe durante una entrevista, y Amos Tversky.
Daniel Kahneman, retratado por Efe durante una entrevista, y Amos Tversky.

En 2002, los Oakland Athletics se enfrentaban a un momento complicado. Había perdido a tres de sus jugadores más importantes, por lo que su manager, Billy Beane, decidió hacer algo completamente diferente y, de paso, cambiar la manera en que se gestionan los equipos deportivos para siempre. Entre sus grandes logros deportivos se encuentra haber ganado 20 partidos seguidos entre agosto y septiembre de ese año. Su historia fue contada por Michael Lewis en “Moneyball” y adaptada al cine por Bennett Miller, con Brad Pitt en el papel de Beane.

Más allá de una sorprendente lucha de David contra Goliat, lo que “Moneyball” contaba era de qué manera el análisis de datos resultaba, tanto a corto como a largo plazo, mucho más útil que la opinión de los supuestos expertos. A través de sus métodos, el equipo fichó a jugadores que nadie quería y se olvidó de las estrellas de gran reputación pero cuyas estadísticas no eran las mejores. Desde entonces, como explica el propio Lewis, su método se ha intentado aplicar a todo, desde el mundo editorial hasta la agricultura, pasando por los planes de los estudios cinematográficos o las campañas políticas.

La victoria imprevista de Donald Trump ha supuesto un revés para la credibilidad del análisis cuantitativo

Pero, ante todo, al mundo de la política, y no hay más que echar un vistazo a las últimas campañas en nuestro país para comprobarlo. El propio Lewis lo concede ahora: después de una década en la que Nate Silver se convirtió en el icono del mundo del análisis político a través de sus colaboraciones en “The New York Times”, la victoria de Donald Trump, no prevista por la mayoría de cálculos, ha supuesto un duro revés para la credibilidad de estos sistemas que sustituían “a los viejos expertos por un nuevo análisis de datos”. Sin embargo, recuerda, es parte de una larga historia de desconfianza por parte de las autoridades hacua estos métodos que se remonta a los años 70.

¿Dónde empezó todo?

Lewis lo explica en un reciente reportaje publicado en 'Vainity Fair' a propósito de la publicación de su nuevo libro, “The Undoing Project: a Friendship that Changed Out Minds” (W.W. Norton & Company): de entre la multitud de respuestas que recibió se encontraba la reseña de un par de investigadores de la Universidad de Chicago que afirmaba que, aunque estaba bien, el autor no entendía que los sesgos en los que caían muchos managers eran parte esencial de la mente humana y que habían sido descritos hacía décadas por dos psicólogos israelíes, Daniel Kahneman y Amos Tversky. El escritor apuntó los nombres.

Es probable que al lector le suene más el nombre de Kahneman, que ganó el Premio Nobel en el año 2002 junto a Vernon Smith. Es, no obstante, su colaboración junto a Tversky a comienzos de los años setenta lo que narra Lewis en su libro, uno de los grandes hitos en la historia de la toma de decisiones que concluyó en 1979, con la publicación de la teoría prospectiva (“prospect theory”), que intenta describir cómo las personas toman decisiones en situaciones donde tienen que elegir entre alternativas que implican riesgo, ya sea una guerra o una inversión financiera, a partir de la evidencia empírica.

Lewis detalla la compleja amistad tanto desde un punto de vista profesional como personal, dibujando un marcado contraste entre Kahneman y Tversky desde su primer encuentro en el seminario Aplicaciones de la Psicología. En apariencia rivales, no pasó mucho tiempo hasta que congeniaron de una manera peculiar. Amos Tversky era un psicólogo matemático, mientas que Kahneman era un psicólogo más tradicional, dos campos que por lo general se habían mirado mutuamente con recelo. Ambos se reencontraron definitivamente en la Universidad Hebrea en 1969 y, a base de comidas y encuentros, terminaron convirtiéndose en inseparables, hasta el punto de que Kahneman empezó a sospechar que su esposa estaba celosa. La mujer de Tversky, por su parte, afirmó que su relación era “más intensa que un matrimonio”.

Cuando eres un pesimista y ocurre algo malo, lo vives dos veces. La primera, cuando te preocupas, y la segunda, cuando ocurre

Kahneman era inseguro, nunca iba a fiestas, era tremendamente formal y, sobre todo, era pesimista. Amos era todo lo contrario, mucho más alegre, confiado y divertido. Además, era un gran optimista que consideraba que ser pesimista era estúpido: “Cuando eres un pesimista y ocurre algo malo, lo vives dos veces”, explicaba. “La primera vez, cuando te preocupas por ello, y la segunda, cuando ocurre”. Era un pensador brillante y torrencial, pero la relación corría el riesgo de ser “como si hubieses tirado un ratoncito a una jaula con una pitón”.

El presidente estadounidense, Barack Obama, impone la Medalla de la Libertad al psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman. (Efe/Michael Reynolds)
El presidente estadounidense, Barack Obama, impone la Medalla de la Libertad al psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman. (Efe/Michael Reynolds)

Sin embargo, su relación empezaría a dar sus primeros frutos en el verano de 1969, en la reunión de la Asociación Psicológica Americana en Washington. Su método se basaba en la estadística, a partir de diversas preguntas que intentaban demostrar o refutar la tesis de Kahneman: la gente no toma sus decisiones en función de la estadística o la probabilidad. Una de las preguntas que se planteaban en su test estadístico era la siguiente:

“Se sabe que la media del coeficiente intelectual de la población de estudiantes de octavo es de 100. Habéis seleccionado una muestra al azar de 50 niños para un estudio sobre el éxito educativo. El primer niño analizado tenía una media de 150. ¿Cuál espera que sea la media de coeficiente para la muestra entera?”

Aplicaremos nuestro proyecto a campos como la planificación económica, la toma de decisiones política o la diagnosis médica

La pregunta tenía como objetivo comprobar de qué manera la adquisición de nueva información alteraba el proceso de toma de decisiones, una muestra más del interés de los psicólogos por entender el funcionamiento psicológico del hombre. Ambos autores cosecharon su gran éxito en el año 1972, cuando empezaron a ser leídos ampliamente por el mundo académico. Tanto era así que, como ellos mismos escribieron, empezaron a pensar en trasladar su sistema a otros campos: “La siguiente fase de nuestro proyecto se dedicará sobre todo a la extensión y aplicación de este trabajo a otros campos profesionales, como la planificación económica, la previsión tecnológica, la toma de decisiones política, la diagnosis médica y la evaluación de evidencias legales”. Campos que, a su juicio, “mejorarían significativamente haciendo que estos expertos sean conscientes de sus sesgos, y con el desarrollo de métodos para reducir y contarrestar las fuentes de estos sesgos en el juicio”.

El análisis matemático, a la guerra

La guerra del Yom Kippur permitió a Kahneman y Tversky poner a prueba sus tesis sobre el terreno. Ambos fueron asignados a la unidad psicológica del ejército, que existía desde los años 50. Un psicólogo americano llamado James Lester ya había analizado esta sorprendente implantación de la psicología en la vida castrense, animada por Benny Shalit, que había conseguido empotrar a profesionales de la psicología en las unidades del ejército, entre otras razones, para realizar “recomendaciones en temas poco convencionales”. Por ejemplo, desde dar abridores a los militares en campaña para que no dañasen los cargamentos hasta cambiar la manera de organizar las unidades de metralletas.

Las fuerzas egipcias cruzan un puente sobre el Canal de Suez el 7 de octubre de 1973.
Las fuerzas egipcias cruzan un puente sobre el Canal de Suez el 7 de octubre de 1973.

Una de las lecciones que Kahneman aprendió es que, a menudo, los generales recurrían a los psicólogos para demostrar la incompetencia de sus soldados. Es lo que ocurrió cuando uno de ellos le pidió investigar a un piloto que había sido alcanzado por cuatro misiles. El psicólogo no se prestó al juego y señaló que la muestra era demasiado pequeña como para llegar a cualquier conclusión. No solo eso, sino que comenzar una investigación sería tremendamente dañino para la moral de las tropas. Sin embargo, los dos psicólogos consiguieron algo sin igual en la historia militar de Israel: a través de su intento de ayudar a los soldados en estado de shock, consiguieron que por primera vez estos se atreviesen a hablar de forma abierta de sus sentimientos “cuando veían a cinco miembros de su querido pelotón despedazados o a su mejor amigo asesinado porque simplemente había girado a la izquierda cuando debería haberlo hecho a la derecha”.

Fue, al mismo tiempo, el momento en el que descubrieron que su modelo de toma de decisiones basado en la evidencia era difícil de implantar, en sustitución de los informes de inteligencia, que los psicólogos consideraban inútiles porque “podían demostrar cualquier cosa”. Cuando Kahneman y Tversky presentaron un informe al ministro de asuntos exteriores, Yigal Allon, en el que mostraban las posibles amenazas a las que tendría que enfrentarse Israel en el futuro, este señaló con desprecio la probabilidad de guerra con Siria: “¿Un 10% más de probabilidades? Eso es muy poco”.

La comprensión de los números es tan débil que no significan nada. Todo el mundo siente que esas probabilidades no son reales

Esa es quizá la moraleja final de “The Undoing Project”: la larga historia de incomprensión por parte de los poderes políticos y el rechazo que esta clase de análisis ha tenido a lo largo de su trayectoria (también por la tendencia psicológica a infravalorar las pequeñas posibilidades). El problema, sospechaba Kahneman, es que “la comprensión de los números es tan débil que no significan nada. Todo el mundo siente que esas probabilidades no son reales, que no son más que algo que se ha inventado alguien”. Veredicto: decepcionante, al menos en su momento. Como ellos mismos escribieron, “hemos intentado enseñar a la gente en varios niveles del gobierno, el ejército, etc., pero hemos alcanzado un éxito limitado”. Tuvieron que pasar décadas antes de que la toma de decisiones basada en datos terminara de ponerse de moda.

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