ENTREVISTA CON ANTONIO NÚÑEZ

Los líderes ante el espejo: 70 consejeros delegados españoles lo cuentan todo

Antonio Núñez, headhunter y ex del gabinete de Rajoy, define en qué consiste el liderazgo en un nuevo libro a través de los testimonios de quienes tienen el poder en las empresas

Foto: Antonio Núñez, autor de 'El líder ante el espejo'.
Antonio Núñez, autor de 'El líder ante el espejo'.

Antonio Núñez, licenciado en ciencias económicas y empresariales, MBA y Master en Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government, fue profesor del IESE durante una década. Estuvo en Moncloa con Rajoy como director de políticas sociales del gabinete del presidente del Gobierno durante dos años (2012-2014) y, en la actualidad, además de formar parte del consejo de administración de varias empresas, es socio de Parangon Partners, empresa de cazatalentos y asesoría a la alta dirección.

Acaba de publicar 'El líder ante el espejo', un texto en el trata de definir la esencia del liderazgo a través de más de 70 entrevistas con presidentes y consejeros delegados de empresas relevantes. Presentó ayer la obra en la Fundación Rafael del Pino, acompañado por María Garaña, vicepresidente de Microsoft, Marcelino Oreja, consejero delegado de Enagás, Daniel Carreño, consejero delegado de General Electric España y Portugal, y Tom Burns Marañón, socio director de Eurocofin.

PREGUNTA. Hay una serie de términos que se utilizan a menudo pero a los que cada cual le otorga un significado distinto. Liderazgo es uno de ellos. Todo el mundo habla de él, pero más para señalar de qué características se compone. ¿En qué consiste el liderazgo?

RESPUESTA. Así es, se trata de un concepto sobre el que hay visiones muy distintas. De hecho, es de las palabras con mayor número de resultados en las búsquedas de Google. A mí me gusta mucho esa definición según la cual el líder es aquel que sabe alinear la organización alrededor de un objetivo compartido. El líder debe tener clara la hoja de ruta, motivar a su equipo, orientándose a un resultado, el objetivo compartido. Hablo mucho en el libro de valores y de ejemplaridad, porque el líder es el garante de la misión y tiene que predicar con el ejemplo.

P. Señala que un líder debe ser empático, colaborador, motivador y creador. Pero también hace falta mala leche, ¿no?

R. Creo que en este momento el liderazgo va más por la línea de la empatía, de organizaciones cada vez menos jerárquicas y más horizontales. Las oficinas nuevas de las grandes compañías son todas diáfanas, hechas de espacios colaboratitvos, y cada vez esa planta noble típica es menos frecuente. Todo va por esa línea.

Que una persona hable idiomas o que tenga una buena preparación académica es algo que se da por supuesto. La ilusión sí se tiene en cuenta

P. Sin duda, pero suele haber un doble discurso en muchos libros de gestión. Se habla de lo que debe ser, no de lo que es; de lo que se debe hacer, no de lo que se hace. Por ejemplo, es cierto que se está privilegiando la empatía y la horizontalidad, pero la toma de decisiones y los sueldos no son tan horizontales.

R. Soy socio de una empresa de headhunters, con lo que tengo un contacto frecuente con los directivos, y para el libro he entrevistado a más de 70 presidentes y Ceos de grandes compañías, y no he querido hacer un texto teórico y lleno de lugares comunes, sino uno más pegado a la tierra. Pero es cierto que en un libro reflejas reflexiones y buenas prácticas, y luego la vida… Pero en mi día a día como headhunter me dedico a escuchar a las empresas y a buscar el mejor talento y son estas características las que demandan. Pero ya sabes: las empresas pueden pedir un tipo alto, rubio, con ojos azules, que hable tres idiomas y sea capaz de vender mucho, y luego eso no existe del todo, porque resulta que el que más vende es bajito.

P. Asegura que el entusiasmo y la pasión crean las condiciones para transformarse en un líder creíble y confiable, que son estas habilidades las que permiten convencer a todos los stakeholders. Pero si es así, será porque otras cualidades, que antes eran muy exigidas, como el conocimiento técnico y la capacidad de dirigir, ahora tienen menos peso.

R. La parte técnica se da por hecha. Que una persona hable idiomas o que tenga una buena preparación académica no es algo que se valore, sino que se da por supuesto. Sin embargo, la actitud, la capacidad de ilusionar, la pasión, sí son cualidades que demandan hoy las empresas.

La presión sobre los resultados a corto es brutal, pero eso no tiene que ser un obstáculo para que el primer directivo tenga clara la estrategia

P. La estrategia, la capacidad de construcción del futuro, sí parece un asunto crucial para el líder contemporáneo.

R. Si hay algo que pedir al primer directivo de cualquier organización económica, política o social, es que tenga clara la hoja de ruta. Tiene que saber muy bien hacia dónde debe ir la organización. Es una visión indelegable. Debe saber dónde quiere ver a la empresa en cinco o diez años y qué camino debe recorrer para alcanzar ese objetivo.

P. Sin embargo, en un entorno donde los resultados trimestrales son tan importantes, apenas queda espacio para el medio plazo. En ese escenario, la palabra estrategia significa algo muy distinto.

R. Sin duda, tras la crisis, la presión sobre los resultados a corto es brutal, pero eso no tiene que ser un obstáculo para que el primer directivo tenga clara la estrategia. Tiene que saber equilibrar una cosa y otra, que no son tan contradictorias. Debe diferenciar lo urgente de lo importante y compaginar la estrategia con los resultados a corto que exigen los accionistas.

P. Echo de menos en el libro un capítulo en el que se analice la relación entre el consejero delegado y los accionistas, porque hay que contar con características especiales para manejarla, y más cuando hay accionistas con intereses diferentes.

R. En todo libro hay aspectos que no se tratan, pero del tema que apuntas algo se menciona. Por ejemplo, se insiste en que el aspecto relacional es muy importante, y lo es aún más en el caso del vínculo con los accionistas. Desde luego, la relación con estos es una de las tareas esenciales del primer directivo de una compañía.

El sector financiero, el asegurador y la distribución están cambiando mucho a consecuencia de la aparición de nuevos 'players'

P. Parece que la cuarta revolución industrial está ya aquí. ¿Cómo va a cambiar la gestión? ¿Harán falta nuevos líderes?

R. Más que otros líderes, lo que ocurrirá es que los que hay en este momento tendrán que adaptarse al escenario que nos traerá la cuarta revolución industrial, y que ya está cambiando los modelos de negocio gracias a la tecnología. El sector financiero y el asegurador son buenos ejemplos, al igual que la distribución, donde la llegada de nuevos players como Amazon están alterando el negocio de supermercados e hipermercados. Además hay nuevos consumidores, como los millenials, que no son solo clientes importantes, sino que son también parte de tus empleados, y demandan cosas que antes no pedían, como trabajar desde casa. De modo que los líderes actuales tendrán que adaptarse a las nuevas competencias digitales.

P. Asegura que el liderazgo está a prueba continuamente. Pero quizá esto no sea tan pragmático, porque a veces la gente ofrece lo mejor de sí cuando se le da confianza en lugar de presión.

R. Los líderes en este momento trabajan con mucha presión, y tienen que saber adecuarse a ella. Un líder equilibrado es capaz de conciliar sus obligaciones profesionales con la personales y familiares. Es cierto que la presión en estos años de crisis es muy fuerte pero también entiendo que la vamos a poder conducir hacia un nivel razonable, ahora que ya hemos pasado lo peor. En todo caso, los líderes saben cómo escaparse de la urgencia del día a día y dejar espacio a las cosas importantes.

P. Cuando veo el decálogo del líder que usted propone, me ocurre como con la mayoría de textos del management, que tengo la sensación de que describen personas imposibles. Si alguien tuviera todas esas cualidades sería una suerte de santo de la gestión más que un ser humano.

R. Al final lo que se pide al líder son muchas de esas cualidades, pero tampoco existe el líder perfecto. Lo que sí tenemos son áreas de desarrollo, cosas en las que mejorar y el decálogo es un buen punto de partido para ver cuáles tenemos que desarrollar más. En ese sentido, el libro puede ser útil.

Alma, Corazón, Vida

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