"En muchas firmas cuenta más el color de tus zapatos que lo inteligente que seas"

Hay una serie de convicciones en el mundo de la empresa que parecen incuestionables, como que en el mundo del conocimiento, contar con las personas más inteligentes es una garantía de éxito; que en un escenario de competencia creciente y feroz, tener en tu equipo a los más preparados es la mejor defensa; o que los grandes líderes se caracterizan por mezclar sabiduría e inteligencia emocional.

Mats Alvesson, profesor en la Universidad de Lund, y André Spicer, profesor de Comportamiento Organizacional en la Cass Business School, ponen en cuestión estas y otras afirmaciones similares. Y no porque sean verdaderas o falsas, sino porque son irreales. Como señalan en su nuevo libro, 'The Stupidity Paradox' (Profile Ed.), para ser un mundo lleno de gente lista, muchas de las cosas que se hacen en realidad carecen de sentido, son antipragmáticas o resultan directamente torpes. A menudo, esta 'estupidez funcional', como han venido a denominarla, puede resultar catastrófica, pero lo peculiar es que, a corto plazo suele ser bastante efectiva e incluso produce buenos resultados. Esa es su paradoja, algo que intentan explicar en un texto realmente atractivo porque incluye aquello que falta en la mayoría de los análisis sobre el mundo empresarial y el del management: realidad.

Spicer, que es uno de los académicos más reconocidos en su terreno, y articulista en medios como 'Financial Times', 'BBC', 'CNN', 'The Guardian' o 'The Wall Street Journal', ha conversado extensamente con El Confidencial acerca de su nuevo libro:

PREGUNTA. Si estamos en la sociedad postburocrática, ¿por qué hay más burocracia que nunca?

RESPUESTA. La burocracia consistía en gestionar internamente las organizaciones, pero ahora va sobre todo acerca de la necesidad de cumplir con las demandas superficiales de diversos grupos de la sociedad. En cuanto algo va mal, los líderes necesitan demostrar que están actuando al respecto. Pero en lugar de solucionar el problema de verdad, lo que hacen es poner en marcha nuevas políticas y nuevos procedimientos que después no surten efectos. Por ejemplo, si hay un problema con la limpieza en los hospitales, los gestores desarrollan una nueva política y quizá impriman algunos carteles para que la gente vea que se está haciendo algo, pero eso no tiene por qué tener correspondencia alguna con la realidad. La ventaja que obtienen es que así pueden hacer ver que están actuando sin necesidad de gastar tiempo y recursos en nada sustancial. La introducción de una nueva política es fácil, cambiar las prácticas es mucho más difícil.

Las reglas y las normas se dictan no para ser seguidas, sino para realizar comunicados de prensa

Los social media han empeorado las cosas. Se ha creado un flujo constante de escándalos. Para hacer frente a estos escándalos los líderes dicen "hemos cambiado los procedimientos” y el resultado es un número cada vez mayor de normas y reglamentos que son imposibles de cumplir. Si la gente realmente siguiese todas las reglas, no se podría hacer absolutamente nada. Dicho de otro modo, las reglas se dictan no para ser seguidas, sino para realizar comunicados de prensa.

P. La especialización y la división del trabajo han llevado hacia una gran cantidad de pensamiento demasiado estereotipado. Pocas personas tienen una comprensión global del asunto, y se tienden a no hacer conexiones. ¿Es este el tipo de especialización que da forma a lo que llamáis “idiotas profesionales”?

R. Hoy la gente pasa más de dos décadas de su vida en la educación formal. Después entran en el mercado laboral, donde viven en universos profesionales muy estrechos en los que se relacionan principalmente con personas que viven en el mismo mundo que ellos. Como resultado, desarrollan una visión muy limitada, una visión de túnel en la que se centran en un punto e ignoran todo lo periférico. No ven el asunto en toda su amplitud, sólo perciben un problema profesional muy estrecho. Fue el caso de los ingenieros de Volkswagen, que no apreciaron un dilema ético asociado a la manipulación de los datos de emisiones, sino que sólo vieron un reto de ingeniería que ellos debían resolver.

Y no se trata sólo de la publicidad, las relaciones públicas o las ventas. Muchas organizaciones gastan la mayor parte de sus recursos en pulir su imagen

Las áreas de especialización son cada vez más restringidas. En el pasado había médicos, después pasamos a tener especialistas, como los oncólogos, y hoy tenemos gente que se especializa en un aspecto limitado de un tipo de cáncer concreto que afecta a una parte específica del cuerpo. Hoy encontramos especialistas para cualquier cosa. En los EEUU existen 'wantologists', es decir, 'coaches' que te ayudan a trabajar cualquier cosa que quieras de tu personalidad, tú eliges. El resultado de esta especialización de todo es que empezamos a dudar de nuestras propias capacidades para hacer cosas tan simples como mantener adecuadamente una conversación, envolver correctamente un regalo o incluso trabajar en lo que queremos.

P. Los dos autores del texto habéis escrito acerca de la importancia de la imagen en nuestra época. Alvesson lo ha hecho con 'The triumph of emptiness' y tú con 'The wellness syndrome'. Y 'The stupidity paradox' insiste en algo relacionado, como es la venta de una imagen brillante que se superpone a una realidad mucho más pobre e ineficiente, no?

R. Hoy en día las actividades empresariales relacionadas con la persuasión y la imagen representan el 30% de la economía de Estados Unidos y la cifra es similar en la mayoría de las economías europeas. Como hemos dejado de hacer cosas, hemos creado puestos de trabajo en esos sectores cuya única tarea es producir imágenes. Y no se trata sólo de la publicidad, las relaciones públicas o las ventas. Muchas organizaciones actuales gastan la mayor parte de sus recursos en pulir su imagen. Las escuelas en el Reino Unido cada vez dedican mayor parte de sus escasos presupuestos a impresionar a los padres en lugar de a educar a los estudiantes. Hace algunos años, el ministerio de defensa sueco decidió ejecutar un plan de rebranding en lugar de gastar su dinero en la mejora del ejército. Los CEOs pasan casi la mitad de su tiempo hablando con analistas financieros con el propósito de convencerles de que su compañía va bien, un tiempo que no se emplea en dirigir adecuadamente la firma.

IBM se anuncia como una “smart company”. Emplea a científicos muy dotados, pero la gran mayoría son vendedores y trabajadores de call centers

P. Hay una brecha entre la expansión de la educación formal y la realidad de la vida laboral. Hay muchas más personas que trabajan en empleos tipo McDonald's que en la economía del conocimiento, lo cual produce mucha frustración. ¿Por qué seguimos manteniendo esta idea de la “smart society”? ¿En qué sentido es esto útil?

R. Por cada persona que trabaja como programador informático hay tres cocinando hamburguesas en McDonald's. Muchas de esas personas tienen titulación universitaria, y ahora incluso cuentan con masters. Seguimos diciendo a nuestros jóvenes que necesitamos trabajadores del conocimiento con educación superior, y pasan años formándose, pero las estimaciones señalan que la demanda real de este tipo de trabajadores ha ido reduciéndose año tras año . Y eso sin contar con que muchos puestos de trabajo de esta clase están automatizándose a través de algoritmos. El resultado es que al final te encuentras con gente muy formada ocupada en empleos que ellos mismos describen como estúpidos. Una forma de hacer frente a este problema, muy usual, es conseguir que estos trabajadores insatisfechos comiencen a percibir sus aburridos empleos como prestigiosos, ya que se les cuenta que “son trabajadores del conocimiento que forman parte de empresas inteligentes”. Pongamos IBM como ejemplo, que ha estado anunciándose repetidamente como una “smart company”. Emplea a algunos científicos e investigadores muy dotados, pero la gran mayoría de la firma está compuesta por vendedores, trabajadores de centros de llamadas y administradores. Estas personas quizá encuentren su trabajo poco interesante, pero pueden decir a sus amigos (y decirse a ellos mismos) “trabajo en una empresa inteligente” en lugar de decir “trabajo en un call center”.

P. Aseguráis en el libro que la mayoría de las empresas emplean a personas inteligentes en puestos de trabajo estúpidos, que les empantanan con información y que les obligan a seguir guiones de comportamiento sin cuestionarlos.

R. En un nivel, los seres humanos están programados para ser estúpidos. Décadas de investigación de los psicólogos cognitivos han demostrado que tendemos a tomar decisiones importantes en cuestión de segundos y luego pasamos el resto del tiempo eligiendo informaciones que refuerzan y justifican esos juicios precipitados. Cualquier cosa que haga nuestra vida más fácil y que nos permita no pensar es bienvenida. Y esto se traduce en que buscamos todo el tiempo guiones de comportamiento a los que ajustarnos. Si quieres ver lo importantes que son en nuestra vida diaria, simplemente entra en una tienda y intenta hacer preguntas que no se ajusten a la rutina de compra: el dependiente se sentirá incómodo muy rápidamente.

Los hospitales pusieron en marcha talleres 'Lean': ahora enfermeras y cirujanos se dedican a elaborar mapas de procesos en lugar de atender a los pacientes

Pero si la gente comenzase a hacer aquello para lo que se les proporcionan recursos, es decir, usar sus cerebros y hacer preguntas difíciles, las organizaciones se convertirían en lugares muy diferentes. Por supuesto que habría más conflictos a causa de preguntas incómodas, y de que se tardaría tiempo en arreglarlos, y además crearía insatisfacción a corto plazo, no sólo en los jefes y en los consumidores, también en los trabajadores. Pero a largo plazo las cosas irían mucho mejor.

P. En la empresa actual, la imitación es clave. ¿Se hace lo mismo que los demás para que piensen que estamos a la altura, que no nos hemos quedado atrás?

R. La fuerza motora de las organizaciones actuales no es la competencia, sino la conformidad. En general, introducen nuevas iniciativas simplemente porque todo el mundo en la industria lo hace. Gastan la mayoría de sus recursos en seguir los estándares de su sector en lugar de hacer su trabajo real, y a menudo no tienen la menor idea de por qué se están poniendo en práctica estas nuevas iniciativas más allá de "que como todo el mundo lo está haciendo, nosotros también”. Tomemos el ejemplo de las iniciativas 'Lean' utilizadas para reducir gastos. Hace unos años, todos los hospitales del Reino Unido pusieron en marcha talleres 'Lean' para que su personal ejecutase estas técnicas, de modo que ahora las enfermeras y los cirujanos pasan sus días elaborando mapas de procesos en lugar de atender a los pacientes. La mayoría de la gente se da cuenta de que esto no provoca que se emplee mejor el tiempo, pero siguen haciéndolo porque el resto de hospitales lo hacen.

R. ¿No ser una persona optimista, feliz y físicamente en forma es un gran problema para un empleado de una corporación contemporánea?

R. El trabajo produce una gran gama de emociones, pero la realidad es que la mayoría de las personas encuentran su empleo aburrido. Una encuesta reciente señaló que el 37% de los trabajadores británicos pensaba que la sociedad sería mejor si trabajos como los suyos no existieran. Por eso, la exigencia de ser optimistas y felices en un empleo al que no se le encuentra sentido puede ser una canalización útil del descontento, pero también puede decirse que no hace más que añadir sal a la herida. Pedir a alguien que hace un trabajo que carece de sentido que le encuentre un propósito y un objetivo no parece otra cosa que una forma de tortura inventada por un filósofo existencialista particularmente cruel.

En la City es muy común que los empleados junior de las financieras pasen toda la noche preparando hojas de cálculo e informes que saben que nadie leerá

P. ¿En qué consiste eso que definís como “la sociedad del escrutinio superficial”?

R. Es la idea de que vivimos en una sociedad en la que todas nuestras acciones son constantemente monitorizadas y controladas por algún tipo de autoridad, pero cuyo control es muy pobre. Por ejemplo, las empresas tienen casi todo medido. Tienen que llevar un registro de con qué frecuencia se limpian sus retretes, de la cantidad de café que beben y algunos incluso realizan un seguimiento de la cantidad de metros que sus empleados caminan en la jornada laboral. ¿El control de todas estas cosas cambia algo? No. La única diferencia es que se gastan grandes cantidades en hacer estos seguimientos inútiles.

Un ejemplo muy ilustrativo en este escrutinio superficial es el que nos dio el alcalde de un ayuntamiento sueco. Nos dijo que les hicieron una inspección y identificaron 25 cosas que debían modificar. Cuando le preguntamos si había cambiado algo, dijo que no, pero que “habían puesto en marcha 25 nuevos procedimientos”.

P. Las empresas actuales, de un modo u otro, construyen maneras peculiares de prohibir la crítica. ¿“Lo que la empresa entiende por correcto es aquello que el tipo que manda sobre ti quiere” es una frase que termina por ser la forma más común de pensar en estas corporaciones?

R. Totalmente. Las personas inteligentes aprenden rápidamente que lo que más cuenta en su trabajo es cumplir con lo quiere la gente que está por encima de ellos. Puedes ser brillante en tu trabajo, pero si no complaces los deseos de tu jefe (y de los jefes de tus jefes) vas a tener problemas. En la City londinense es muy común que los empleados junior de las empresas financieras pasen toda la noche preparando hojas de cálculo e informes que nadie leerá. Asistí recientemente a una reunión en un bufete de abogados donde había todo un equipo de personas cuyo único cometido era dar la bienvenida a quienes se dirigían a la sala de reuniones y acompañarles por el camino. Es un trabajo inútil en sí mismo, pero está diseñado para hacer que la gente se sienta bien. No tiene ningún sentido, pero lo hacen para que la gente poderosa se sienta importante.

A los empleados se les dice con frecuencia “aquí somos creativos, pensamos diferente, valoramos la diversidad, etc.”, pero pronto se dan cuenta de que la conformidad es el valor número uno en la vida corporativa. Por ejemplo, los bancos de inversión de Londres han estado tratando de aumentar la diversidad de sus empleados. Pero cuando se les preguntó acerca de por qué no es posible que contraten a alguien que no haya estado en un colegio de élite, contestan cosas como “bueno, si no tiene esa clase de educación lo mismo puede presentarse con zapatos marrones en una reunión con clientes”. De modo que en los bancos de inversión el color de tus zapatos parece contar mucho más que lo inteligente que seas. Lo mismo puede decirse de muchos otros sectores.

Oímos hablar constantemente sobre la competencia, pero muchos sectores son meros oligopolios, e Internet ha provocado que esta situación empeore

P. En el libro se cita 'Moral Mazes', de Robert Jackall, donde se afirma que "tu trabajo no es informar sobre algo que tu jefe no quiere que informes, sino cubrirle. Haces lo que tu trabajo requiera y mantienes la boca cerrada". ¿Es esta actitud cada vez más frecuente en las empresas? ¿No fue este el problema de firmas como Nokia?

R. Sí, muchas personas inteligentes se dan cuenta de que los directivos sólo quieren buenas noticias, por lo que rápidamente “editan” la información que mandan hacia arriba. En Nokia, los ingenieros sólo contaban a los ejecutivos las buenas noticias, y el resultado es que los dirigentes no se dieron cuenta hasta que fue demasiado tarde de que el teléfono que estaban diseñando para desafiar al iPhone tenía problemas muy importantes. Esto dio a Samsung y Apple una ventaja de un año, lo que les permitió tomar en ese tiempo el control del mercado de los smartphones. El negocio de los teléfonos móviles de Nokia se quedó en nada.

Un proceso similar ocurrió en el Banco de Inglaterra antes de la crisis financiera. Todas las investigaciones demostraron que los funcionarios de menor nivel eran reacios a mandar informaciones negativas a los escalones superiores, porque les causaría perjuicios. Y eso significó que los altos funcionarios del Banco de Inglaterra tomaron decisiones sin contar con toda la información, por lo que sus previsiones solían ser demasiado optimistas.

Ayudaría mucho dejar de pensar que se puede hacer cualquier cosa el doble de rápido y por la mitad del coste del que en realidad se necesita

P. Una cuestión obvia es que si la mayoría de las organizaciones generan tanta estupidez, ¿por qué muchas de ellas triunfan? ¿Es porque son monopolios u oligopolios, porque ser estúpido da buenos resultados o porque los aspectos negativos son menores que los positivos a la hora de gestionar una corporación?

R. La estupidez tiene sus aspectos positivos, ya que ayuda a que las organizaciones hagan las cosas de forma rápida y con el mínimo esfuerzo, y a menudo los consumidores “compran” también esta estupidez. Pero a largo plazo puede crear desastres. Oímos hablar constantemente sobre la competencia, pero muchos sectores de la economía son meros oligopolios e Internet ha provocado que esta situación empeore. Y esto genera muchos recursos excedentes que deben emplearse en algo. Tomemos como ejemplo el sector bancario. En el Reino Unido, cuatro bancos controlan más del 80% del mercado. En general, los clientes los odian, pero esa animadversión no provoca cambios. Fruto de su posición en el mercado, los bancos cuentan con un enorme flujo de ingresos, que tienen que utilizar en algo y a menudo los destinan a proyectos sin sentido que se cancelan a los pocos meses de iniciarse. Pero esto crea la apariencia de que se hacen cosas. Por ejemplo, se puede decir que con estos ejercicios se intenta hacer frente a las quejas de los clientes. ¿Pero cambian algo de verdad? No.

P. ¿Qué se puede hacer para luchar contra la estupidez funcional en el trabajo?

R. Las organizaciones pueden hacer tres cosas: fomentar las preguntas, apoyar el realismo y dejar de utilizar palabrería. Pueden identificar los problemas a través de figuras que actúen como abogados del diablo, una persona cuya función no sea aportar soluciones sino entender qué está ocurriendo. Pueden apoyar el realismo de forma que sus empleados sean más honestos acerca de los problemas con los que se encuentran. También pueden utilizar el 'pre mortem', esto es, antes de comenzar un proyecto, hacer el ejercicio de imaginar que después de seis meses ha fracasado y pensar cuáles sería las posibles causas que habrían llevado el proyecto al desastre, lo cual ayudaría a atajar los problemas antes de que ocurran. Este tipo de cosas enfadarían a algunas personas, pero mejorarían la calidad de las decisiones.

Ayudaría mucho deshacerse del sesgo de autoservicio que tan común es en las empresas, esa tendencia a pensar que se puede hacer cualquier cosa el doble de rápido y por la mitad del coste del que en realidad se necesita. Por último, las organizaciones podrían abandonar esa palabrería vacía e innecesaria que ocupa gran cantidad del tiempo y de la vida de los empleados. Piense en las reuniones inútiles, en las declaraciones vacuas de estrategia, y en las declaraciones de valores. Debería alentarse a las personas a que se deshicieran de todas estas historias.