Tras las cortinas de palacio: "Hay enemigos a secas, enemigos mortales y compañeros"

Desde fuera, la figura del poderoso (político, consejero delegado de una compañía, presidente de una organización, etc.) es vista desde la reverencia, el temor o el desprecio, precisamente porque parece tener en sus manos una inmensa capacidad de acción. Pero bajo esa red de símbolos, distintivos y prerrogativas que revisten a quienes están al frente de las organizaciones, late una realidad cotidiana muy distinta, más modesta y gris.

Como cuenta Carles Casajuana en Las leyes del castillo (Ed. Península) el poder tiene un carácter más limitado del que creemos, se acerca mucho más a la capacidad de influencia que al mandato impositivo, y está tejido con numerosas pequeñas peleas por el territorio. El gobernante, a menudo, no hace lo que quiere, sino lo que puede, y debe dedicar al menos la mitad de sus esfuerzos a defender sus parcelas decisorias.

Carles Casajuana (San Cugat del Vallés, 1954), diplomático, exembajador ante el Reino Unido, y exdirector del Departamento de Política Internacional del Gabinete dePresidencia con Zapatero, conoce a la perfección los entornos privados del poder. Acerca de ellos conversamos:

PREGUNTA: ¿Cuáles son las leyes no escritas que reinan en el castillo?

RESPUESTA: Creo que en todas las situaciones de poder, en todas las estructuras, sean políticas o de otro tipo, los gobernantes llegan al poder creyendo que podrán adaptarlo a su forma de actuar, a sus objetivos, principios, y deseos, pero el poder tiene sus leyes. Aunque es muy flexible, y parece que se adapta, al final es al revés y son los gobernantes los que terminan adaptándose. No es el gobernante el que posee el poder, sino que es el poder el que posee al gobernante y le impone tareas que pueden ser muy distintas de las que esperaba.

P.: ¿Cómo es esa jerarquía que siempre existe y que se acaba imponiendo a los nuevos moradores del castillo?

R.: En todas las situaciones de poder hay una persona que toma las decisiones y otros que tratan de influir en ella. Se crean estructuras, que pueden ser simples o complejas, pero siempre hay uno que decide y otros que quieren influir. Y su capacidad de influencia no se mide por la posición en la escala administrativa. Por ejemplo, hay ministros que no tienen mucho peso porque las medidas que proponen no gustan, y directores generales que, estando por debajo, sugieren propuestas más sensatas y se les acaba escuchando más. Comparo esta situación con un juego de azar en el que todos tienen fichas y apuestan. A uno les sale bien y las multiplican, y otros se equivocan y las pierden. Y eso es independiente de la escala administrativa. Por ejemplo, ocurre en los bancos, donde sus consejeros delegados no tienen prisa en adaptar las estructuras formales a la realidad del poder.

P.: Recoge en el libro laimagen utilizada por Hans Magnus Enzensberger en un artículo, "Compasión con los políticos", en la que describe al político como a “un Gulliver atado con mil hilos al que un denso entramado de intereses de los partidos, de los lobbies, de la burocracia no deja moverse más que milímetro a milímetro”. ¿Se corresponde con la realidad actual?

R.: Sí.Lo primero que descubre el gobernante es que su margen de acción es menor del que creía, porque está sometido a cortapisas. Un presidente, a la hora de formar gabinete, tiene que atender a factores que le atan las manos, ya sean geográficos, de género o de representación de sectores de su partido. Los Gobiernos suelen estar limitados por los medios, que les imponen la agenda en muchas ocasiones, o por poderes económicos que limitan grandemente su margen de acción. El poder es mucho más etéreo de lo que parece desde fuera y nadie lo puede asir de forma que no se les escape. El poder fluye como la corriente eléctrica, y pasa por algunos puntos y no por otros, dependiendo de las conexiones. Todo el mundo cree que el poder lo tiene otro. Si estás en la oposición crees que lo tiene el Gobierno, y si estás en el Gobierno crees que lo tienen las grandes empresas o los medios. O incluso las ONG, porque con las nuevas tecnologías el poder está cada vez más distribuido. Eso es bueno para la democracia.

P.: Muchas veces, cuando pensamos en el poder político, seguimos viéndolo en los viejos términos del estado-nación, cuando la realidad es hoy completamente distinta. Los gobernantes nacionales se ven obligados a seguir en muchas ocasiones las directrices que les marcan las instituciones internacionales o las agendas de calificación y los inversores. Y, por otra parte, su capacidad de negociación es menor frente a empresas que tienen carácter global y que, por sus dimensiones, pueden sentarse a la mesa con mejores bazas negociadoras.

R.: Sí. Hace cuarenta años, la mayoría de los estados respondían al concepto clásico de la soberanía, el territorio y las fronteras, y los gobernantes ejercían el monopolio de laviolencia y tenían los medios económicos precisos para ejercer el poder y la soberanía, pero hoy, ese estado moderno, al que podemos llamar ya posmoderno siguiendo la terminología de RobertCooper, tiene un nuevo concepto de soberanía, porque la ha transferido a organizaciones internacionales. Con la globalización, ya no puede hacer frente por sí solo a los problemas, transfiere competencias y eso diluye la soberanía y la autonomía de cada estado. Dentro de la UE es evidente, pero creo que ocurre igual en todos los estados que están abiertos económicamente. La globalización impone reglas de juego difíciles de manejar por los estados clásicos, y vemos que quien rige los destinos de nuestra economía, son Fráncfort y Bruselas más que Madrid. Quizá sea bueno que ocurra así, porque responde a la naturaleza del mundo en que vivimos y a nuestro deseo democrático de que el poder esté repartido, limitado y controlado.

R.: Dice que todo el que llega al poder, a cualquier clase de poder, si es inteligente, sabe que lo debe en una parte nada desdeñable al azar, pero que muchos se olvidan pronto y que creen que su éxito se debe a una combinación de cualidades que el nombramiento no ha hecho más que confirmar. Ese es un mal de lo más común, ¿no?

R.: Creo que sí, pero es un error que cometemos todos constantemente, nos cuesta mucho asumir el papel que tiene el azar en nuestra vidas porque si aceptamos que eso rige nuestro destino nos sentimos indefensos, por lo que tendemos a racionalizar y a creer que nos ha tocado la lotería porque habíamos comprado muchos décimos. Racionalizamos las cosas muy a menudo, y solemos pensar, por ejemplo, que las decisiones que se toman obedecen a una estrategia cuando suele ser por motivos más fortuitos de lo que creemos. Muchas cosas que atribuimos a la mala fe son obra de la estupidez.

P.: Hay una realidad en todas las organizaciones, que subrayas cuando dices que hay enemigos a secas, enemigos mortales y los compañeros de partido o de Gobierno, es decir, los enemigos de dentro. Y eso supone que todos los entornos están sometidos a luchas internas.

R.: Claro, en toda organización hay luchas y microluchas por el poder, pero el buen gobernante tiene que saber dónde quiere ir, cuáles son sus objetivos, y evitar que con esas luchas olvide lo que estaba buscando. Hay muchos gobernantes que creen que están allí sólo para que otros no les quiten el poder.

P.: Asegura que en esos entornos no sobreviven los más competentes profesionalmente, sino los que tienen más fortaleza emocional y la piel más dura.

R.: Comparo ese entorno con la jungla: por debajo de los grandes árboles, que son los que llegan arriba y chupan la luz, hay animales y plantas que luchan por su supervivencia, y cada uno tiene depredadores a los que teme, y depredados a los que chupa. Eso se reproduce en la escala administrativa, donde hay muchas dificultades para delimitar los espacios, y muchos problemas para que los egos coexistan. Todos acaban por creer que tienen una misión mayor de la que les toca, y eso influye mucho en la toma de decisiones porque no hay persona que detente un grano de poder que no dedique la mitad de sus energías a defenderlo. Esa es una realidad que impone un desgaste diario. Por eso la fortaleza emocional es tan necesaria.