Hay una cualidad que garantiza el empleo (pero no saben cómo explicarla)

Nada es tan rentable como el éxito. Cuando una empresa quería cubrir una posición, especialmente si era relevante, analizaba los logros del aspirante. Si había formado parte de equipos que habían obtenido buenos resultados, si había conducidoalgún proyecto hacia el triunfo o si poseía experiencia destacable en un campo específico, tenía muchas bazas para lograr el puesto al que optaba. De hecho,era frecuente que cuando una firma quería fichar a alguien para un puesto importante, levantase el directivo a otra compañía: se entendía que si estaba dirigiendoexitosamente una empresa, podría hacerlo también en la nueva. Ese parecía ser el modelo de una carrera larga y fructífera: profesional que se sitúa en el lado bueno de la ola, y al que el impulso le lleva hacia las compañías más prestigiosas.

Pero eso era antes, nos dicen las nuevas teorías. Los logros de los demás no nos impresionan, y el hecho de incorporar a una persona a un equipo cada vez depende menos de lo logrado. Como aseguran ZakaryTormala,Jayson S. Jia yMichael Norton, es el potencial que percibimos en las personas lo que realmente nos decide a confiar en ellas. Ya no importan los premios que haya ganado con su trabajo, sino los que creemos que podría llegar a ganar. Eso es lo que estimula nuestro interés, aseguran en The preference for potencial, un artículo publicado en el Journal of Personality and Social Psychologyparael que los científicos realizaron una serie de estudios, de laboratorio y de campo, en losque analizaban ejemplos del mundo del atletismo, del consumo o delas decisiones empresariales.

En un llamativo estudio realizado en la NBA, mostraron a los mánagers de los equipos las estadísticas de un jugador durante un periodo de cinco años, pero a unos les dijeron que eran las que habían conseguidoen el último quinquenio, y a otros que eran proyecciones de lo que lograría en los cinco años siguientes. Después les preguntaron cuál sería el salario que le pagarían, con esos números, en el sexto año.Los mánagers del segundo grupo, los que repararon en el potencial, ofrecieron un millón más que aquellos a los que se les mostraron las estadísticascomo algo ya conseguido.

La atracción de lo que está por venir

Algo muy similar encontraron cuando examinaron las evaluaciones de los candidatos a un trabajo, donde confrontaron a una persona con dos años de experiencia en un puesto relevante, y otra que, careciendo de esa experiencia, había obtenido una calificación elevada en un test de liderazgo. El currículum de ambos era excelente en el resto de aspectos. Los evaluadores prefirieron a quien poseía mayor potencial de desarrollo antes que a quien había demostrado su valía (algo que, por otra parte, seguro que los evaluadores podían juzgar a partir de su experiencia).

Es el potencial que percibimos en las personas lo que realmente nos decide a confiar en ellas

Y en un tercer estudio, los autores demostraron que preferimos a los artistas que creemos que se convertirán en exitosos antes que a aquellos que ya lo son yque preferimos a los cocineros y a los restaurantes que pronto estarán de moda a los que ya lo están. En definitiva, que nos atrae lo que está por venir antes que lo consagrado.

El mundo laboral se caracteriza por haber trasladado hacia sus profesionales buena parte de las creencias sobre la misma empresa. La obligación de hacer marca de sí mismo es uno de los mejores ejemplos, toda vez que desplaza hacia el yo del empleado las exigencias que aplicamos a cualquier bien de consumo. Hacerse visible, saber sacar partido del capital simbólico propio, diferenciarse del resto, entre otras estrategias, son prácticas usualmente recomendadas para que la carrera profesional sea brillante. No es extraño, pues, que aparezcan en el ámbito de los recursos humanos muchas de las tendencias que operan en el mundo de los negocios.

Los límites de la intuición

La expectativa es una de ellas, y de las que peor se han sabido manejar. Si antes el valor de la empresa era fundamentalmente el que reflejaban sus libros, hoy esa es sólo una pequeña parte del precio de mercado de una compañía.La proporción de los activos intangibles es a menudo muy superior a los contables. Dado que la fuente de riqueza no es ya la producción de bienes materiales, sino la creación y manipulación de activos intangibles, se da por descontadoque éstos tendrán granrelevancia a la hora de calcular cuánto vale una firma. Sin embargo, tal creencia genera problemas aún no resueltos.De una parte, muchas grandes empresas de la era digital pueden poseer un escaso valor contable y un enorme valor de mercado. Por otra, suelen existir divergencias significativas en los criterios adoptados para el reconocimiento, medición y depreciación de los activos intangibles, de modo que distintas personas pueden llegar a muy diferentesconclusiones.

Y esas problemasse reproducen en el terreno de los recursos humanos. Quizá sea el ámbito de lo intangible, como la capacidad de liderazgo, la posibilidad de un gran desarrollo o eldeseo de crecer, lo más importante para el profesional contemporáneo, pero eso no se puede medir, al contrario de lo que ocurría con el éxito, que era relativamente demostrable.

Pero vivimos en las expectativas, y motiva mucho más al ser humano lo que está por ganar que lo que se tiene en la mano. Conseguir atraer el deseo de los otros es la clave del sistema, ya sea a la hora deconseguir financiación, de vender nuevos bienes o deser contratado. El problema, sin embargo, es hasta qué punto no se está cayendo en la pura intuición. Porque si lo esencial es saber el potencial de alguien que, por ejemplo, la valoración de sucurrículum, ¿no estamos hablando de algo que no puede saberse, sino que sólo puede adivinarse? Dicho de otro modo, ¿no estamos relegando las facultades conscientes del intelecto y virando hacia las de la simple irracionalidad? ¿Debemos contratar a alguien a partir de la pura intución?Las teorías contemporáneas así parecen afirmarlo.