¡¿ALGUNA VEZ ALGUIEN PAGA POR SUS ERRORES?!

Sí, el paciente ha muerto, pero la operación fue un gran éxito

En ciertos colectivos, independientemente del sentido de responsabilidad que uno tenga, es mejor disimular y no asumir errores. ¿Por qué se van de rositas?

Foto: Ana botella en un desayuno del Forum Europa. (Efe)
Ana botella en un desayuno del Forum Europa. (Efe)

El sábado 7 de Septiembre Jacques Rogge, presidente del Comité Olímpico Internacional, anuncia que Madrid is eliminated en primera ronda entre las tres ciudades que aspiran a ser organizadoras de las Olimpiadas del 2020. Poco tiempo después, se difunde el discurso de Ana Botella y se dispara la jocosidad: hemos perdido la oportunidad de organizar unos Juegos Olímpicos, pero ha nacido un clásico. Las redes sociales se pueblan de referencias chistosas al monólogo de la alcaldesa y A relaxing cup of café con leche in plaza Mayor se convierte en una de las frases más usadas en nuestro idioma durante la siguiente semana. El speech de Botella corre el riesgo de convertirse en el chivo expiatorio del fracaso en la candidatura olímpica. Inmediatamente, para ahuyentar el fantasma de la responsabilidad, todos aquellos que pueden estar implicados en la derrota empiezan a utilizar una técnica, la Táctica del Éxito Placebo. Afirman que todo se ha hecho bien y que los profesionales encargados del tema han merecido un sobresaliente. En algún medio de comunicación, por ejemplo, se alaba el “realismo y la solidez” de la candidatura madrileña mientras en otro el asesor de la alcaldesa encomia su discurso: “Botella fue uno de los ponentes más fuertes en términos de emoción y claridad. Estuvimos excepcionales y ella estuvo excelente. Hizo de su ciudad y su país, un orgullo”.

En ciertos colectivos, independientemente del sentido de responsabilidad que uno tenga, es mejor disimular y no asumir erroresEs sólo un ejemplo del continuo uso actual de esa táctica. Políticos de todos los partidos y dirigentes de empresas comparecen en los medios de comunicación para intentar convencernos de la excelencia del trabajo realizado sin mencionar en ningún momento los datos que demuestran el fracaso objetivo de su labor. Y la técnica funciona, porque muy pocos líderes económicos o gobernantes son castigados en el mundo moderno cuando cometen errores.

El disimulo y la irresponsabilidad no son fenómenos modernos. “El éxito tiene muchos padres pero el fracaso es huérfano” es una frase proverbial desde tiempos antiguos. Pero en el mundo actual el uso de la Táctica del Efecto Placebo es delirante y llega a causar una especie de disociación psicótica: se oye continuamente a responsables de desastres hablar con orgullo de su labor ante un montón de seguidores que aplauden.

Las estrategias minimizadoras del fracaso

¿Qué factores influyen en nuestra capacidad de admitir erroresnbsp;Las diferentes estrategias ante el fracaso han sido explicadas desde muchos puntos de vista. Existe, por una parte, una variable personal. El psicólogo J. B. Rotter hablaba para referirse a ella del locus de control, el “lugar” en el que situamos la causa de lo que nos está ocurriendo. Las personas de locus de control interno tienden a pensar que los hechos ocurren por sus propias acciones y, por lo tanto, son responsabilidad suya. Los individuos de locus de control externo, por el contrario, suelen echar la culpa a algo externo y no se comprometen con los resultados. Esta dicotomía se puede observar desde muy temprana edad: cuando algo se rompe, los niños de control externo dicen que “se ha caído”.  Después, cuando van creciendo, suelen echar la culpa de los suspensos a la mala suerte, la dificultad del examen o la manía que les tiene el profesor. Y por fin, de adultos, hablarán de la incapacidad de las otras personas o la mala marcha de la economía mundial para justificar la frustración de sus objetivos laborales. Las personas de control externo crecen con la certidumbre de que no es necesario asumir la responsabilidad: sus concatenaciones de errores no compondrán un acierto, pero si les crearán una buena excusa ante sí mismos.

Las culturas eran más solidarias cuando los individuos que la componían tenían sensación de sinergiaAdemás de esta variable personal, existe una social: en ciertos colectivos, independientemente del sentido de responsabilidad que uno tenga, es mejor disimular y no asumir errores. Hace ya bastantes décadas, Ruth Benedict desarrolló un concepto, la sinergia, que puede aclarar por qué nuestro mundo es un ejemplo de ese tipo de culturas. Esta antropóloga realizó estudios comparativos de ocho etnias autóctonas americanas: en cuatro de ellas se daban muchos fenómenos de solidaridad mutua, en las otras cuatro era más habitual la competitividad entre sus miembros. La doctora Benedict buscó todas las explicaciones posibles de las diferencias, incluyendo la raza, la bonanza económica, la geografía y el clima, pero ninguno de esos criterios de clasificación resultó significativo. El único factor explicativo era el sentimiento subjetivo de “estar o no en el mismo barco”. Las culturas eran más solidarias cuando los individuos que la componían tenían sensación de sinergia, es decir, sentían que lo que hacían podía servir, al mismo tiempo, a su propio beneficio y al del grupo. En palabras de Abraham Maslow, que rescató este concepto, una sociedad con alto grado de sinergia es “aquella en la que la virtud rinde”.

No es nuestro caso: en los últimos decenios estamos asistiendo a una hipertrofia del yo y a una devaluación de la sinergia. La psicóloga Jean Twenge, en su libro “Generation Me”, habla de este fenómeno: la sociedad se compone, cada vez más, de individuos encantados de conocerse que tienen un gran concepto de sí mismos y que no creen que los intereses globales afecten a su desarrollo personal. Una investigación publicada el año pasado ratifica este análisis: los objetivos relacionados con la comunidad y la responsabilidad son cada vez menos importantes y ganan enteros como metas para la juventud, la fama, el dinero y la imagen. No es únicamente un fenómeno estadounidense: una encuesta europea de hace dos años arrojaba resultados similares.  En las dos investigaciones se preguntaba a los estudiantes encuestados -entre otras cosas- cuánto les importaba, a la hora de elegir una empresa para trabajar, el sentido de la responsabilidad que tuviera un futuro jefe. Y se descubrió que era una variable intrascendente comparada con el dinero o el estatus que ofreciera la organización en cuestión.  

El sello distintivo de un verdadero MBA consiste en que se equivoca a menudo, pero muy raras veces titubeaEl psicólogo Roy Baumeister ha estudiado los hitos cronológicos que jalonan este camino hacia la pérdida de sinergia percibida (cada vez es más difícil pensar que todos vamos en el mismo barco) y la irresponsabilidad social. Para este investigador, ciertas épocas históricas (el nacimiento del cristianismo, el Renacimiento y la Reforma protestante, la Ilustración, el movimiento romántico y, finalmente, el impacto del capitalismo) han supuesto pasos decisivos a la hora de convertirnos en seres humanos egocéntricos a los que no conviene reconocer errores. Quizás el último hito sea esta Sociedad de la Información, en la que es difícil esconder el fracaso, pero es posible acudir a los medios y utilizar la Táctica del Efecto Placebo”, defendiendo nuestro trabajo sin inquietarnos por los resultados. El profesor Robert Buzzell afirmó hace una década que “el sello distintivo de un verdadero MBA consiste en que se equivoca a menudo, pero muy raras veces titubea”. Independientemente de nuestra opinión ética, parece un consejo muy práctico para cualquier líder actual.

Alma, Corazón, Vida
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