COFFEE & POWER, EL NUEVO MODELO DE EMPRESA

Cuando tus compañeros deciden lo que vas a cobrar

“Te ofrezco mi experiencia como director ejecutivo a cambio de que me invites a comer”. No se trata de un anuncio redactado por un ejecutivo caído

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Cuando tus compañeros deciden lo que vas a cobrar

“Te ofrezco mi experiencia como director ejecutivo a cambio de que me invites a comer”. No se trata de un anuncio redactado por un ejecutivo caído en desgracia. El autor de este mensaje aparecido en Internet es nada menos que Philip Rosedale, creador del célebre metaverso Second Life, que actualmente se encuentra embarcado en su nueva aventura empresarial, Coffee & Power, un nuevo modelo de gestión que ha supuesto todo un soplo de aire fresco en el panorama empresarial global.

La propuesta de Rosedale es la de crear una plataforma que permita compartir, comprar y vender servicios, generalmente informáticos, de forma directa y colaborativa. Al mismo tiempo, la empresa ha llamado la atención internacional por la forma de repartir los bonus entre sus trabajadores. El sistema es el siguiente: cada trabajador dispone de 12.000 acciones de la empresa que ha de repartir entre sus compañeros según considere que lo han merecido. Con la salvedad de que no pueden invertir en sí mismos ni dirigir sus acciones a los fundadores (se entiende que ya gozan de un capital suficiente), los trabajadores son libres de repartirlas entre el número de compañeros que quieran o, por el contrario, adjudicarlas a un único trabajador.

Algunos han señalado que es la forma más justa de valorar el trabajo de los compañeros, pues nadie como el que te observa durante la mayor parte del día puede conocer tu esfuerzo, motivación y ganas de colaborar. Al mismo tiempo, la iniciativa ha generado dudas razonables: condicionar las pagas extras a las opiniones de tus compañeros puede derivar en un ambiente marcado por el tráfico de influencias y las ganas de complacer a los demás.

¿Mayor motivación u hoguera de las vanidades?

José Miguel Ucero, profesor del ESIC, considera que en un gran número de ocasiones, este tipo de actuaciones obedecen a “una motivación viral, propia de una empresa que busca posicionarse rápidamente”, dado que como ha ocurrido, dicha medida ha garantizado la visibilidad de la empresa en los medios de comunicación. Pero Ucero duda de si el mecanismo funcionará a largo plazo: “una medida de este tipo, en sí, no es buena ni mala, sino que depende bastante de la estructura organizativa. Si se trata de una pequeña compañía, un ‘club de amigos’, donde se ha alcanzado un nivel de transparencia importante, podría funcionar”. De hecho, el propio Philip Rosedale recuerda continuamente a sus compañeros que “trabajamos en total transparencia. Si no quieres que nadie sepa en qué estás trabajando, este no es tu lugar”.

Ucero matiza que “si esto se convierte en norma, puede dar lugar a vicios y roces y se corre el riesgo de que los trabajadores busquen la popularidad por encima de lo necesario”. Y recuerda cómo deben distribuirse los bonus en cualquier empresa. “Se tiene que percibir una cierta igualdad y los criterios han de ser objetivos”, señala. “Además, tiene que haber un reconocimiento más o menos unánime por parte de toda la empresa, que creo que es lo que busca esta propuesta. Sin embargo, este mecanismo no impide que los que reparten sus acciones caigan en los mismos errores que sus jefes”.

El jefe ya no es el Gran HermanoEl sistema, hasta el momento, parece estar funcionando, ya que Coffee & Power ha mantenido un cierto equilibrio entre los que más se han llevado (2.530 acciones) y los que menos (855). Otro dato señala el éxito de la propuesta: el tercer empleado que más bonus se ha llevado se encuentra entre los seis que menos cobran. Se trata de un promotor a distancia que, en palabras de sus compañeros, “siempre se encuentra disponible para echar una mano”.

Santiago García, consultor en materia de gestión de personas en las organizaciones, socio fundador de Jakobsland Partners y autor de un blog, sostiene que “la experiencia nos dice que cuando se proporciona a los miembros de una organización cierta autonomía, lo que decide el grupo suele tener bastante sentido. Así parece haber ocurrido también en Coffee & Power”.

Trabajando codo con codo

Santiago García fue de los primeros en fijarse en el modelo propuesto por la empresa californiana, que considera “se ajusta mejor que los modelos verticales tradicionales a la realidad de los nuevos contextos de trabajo colaborativo en red que se están imponiendo en muchas organizaciones. En ellas, el valor se genera a través de las relaciones más o menos informales que vinculan entre sí a sus miembros. El jefe ya no es el Gran Hermano”.

“El avance tecnológico y la eclosión de la red han abierto la puerta a nuevas fórmulas organizativas que pueden representar una ventaja en un entorno cambiante e incierto donde adaptabilidad e innovación se perfilan como las principales fuentes de competitividad para las empresas”, prosigue García, al mismo tiempo que matiza que “sin embargo, seguirá habiendo compañías a las que, por la realidad de su negocio, les siga yendo bien una estructura tradicional”.

¿Una cooperativa 2.0?

Este tipo de evolución y democratización organizativa parece recuperar un viejo concepto, ya casi pasado de moda, como es el de la cooperativa, esta vez, desde una perspectiva global. En Coffee & Power reaparecen ciertas características (autonomía, voluntariedad, cooperatividad, organización horizontal) que habían definido tal tipo de gestión.

Sin embargo, Santiago García no se encuentra tan convencido respecto a este paralelismo: “en las cooperativas, al menos en las que yo conozco, detecto una tendencia al igualitarismo que contrasta con la meritocracia que suele presidir la dinámica de las organizaciones en red”.

Quienes no sean capaces de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo lo van a tener muy difícilAdemás, añade, “mientras las cooperativas suelen tener perímetros muy definidos y formales, las segundas suelen ser estructuras mucho menos cerradas”. Por otra parte, recuerda que “las cooperativas suelen tener una marcada dimensión social y gran vocación de permanencia. En las organizaciones en red no tiene por qué ser así y perfectamente pueden nacer para una misión muy concreta y con una fecha de caducidad predeterminada”.

Una tendencia de futuro

El caso de Coffee & Power también puede ser utilizado para vislumbrar una nueva tendencia en lo que concierne al management del siglo XXI. Santiago García proporciona los nombres de empresas de éxito como Zappos (una tienda de zapatos pionera en la venta online, propiedad de Amazon), Semco (una empresa brasileña en la que los empleados tienen poder de decisión sobre su salario y horarios) o Morning Star.

A este grupo de propuestas podrían unirse otras empresas de servicios como FancyHands, Task Rabbit, Zaarly, Ask Sunday o Agent Anything, que se basan en la colaboración local y el trabajo en red. TaskRabbit, por ejemplo, permite a cualquier usuario de las ciudades en las que funciona ponerse en contacto con gente que, por un bajo precio, le eche una mano en sus tareas diarias (como hacer la compra o limpiar la casa). Agent Anything, descrita como el “Ebay de los servicios”, funciona de manera muy similar, mientras que Fancy Hands y Ask Sunday ofrecen asistentes personales por una reducida cuota al mes, que ayudan al usuario a encontrar restaurantes, hoteles, etc., siguiendo unas instrucciones precisas.

Santiago García recuerda que todas estas iniciativas anuncian “una serie de tendencias emergentes que nos indican hacia dónde va el futuro del trabajo: un mercado de empleo más transparente, globalizado, volátil y competitivo, donde nadie nos va a garantizar un trabajo de por vida y donde quienes no sean capaces de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo que les permita reinventarse lo van a tener muy difícil”.
Alma, Corazón, Vida
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