Lululemon o cómo convertirse en la empresa de moda utilizando el yoga

Cuando empezó a cotizar en bolsa, en el año 2007, ningún inversor daba literalmente un duro por Lululemon. Las acciones de esta pequeña compañía, que produce ropa deportiva de alta gama y además organiza sesiones de yoga en el mismo local, se vendían por aquel entonces a unos escasos 2 dólares, y nadie hubiera imaginado que la marca pudiera siquiera aspirar a competir con las grandes casas de ropa deportiva.

Hoy el ticker LULU es sinónimo de éxito en el americano NASDAQ: sus acciones se pagan a 76 dólares y la compañía, valorada en cerca de 10.000 millones, es ya más grande que gigantes como J.C. Penney o Abecrombie & Fitch. El del “Nike para mujeres”, como lo han titulado ya, es todo un fenómeno comercial refrendado por los beneficios que la empresa arrojaba en su último ejercicio y que tienen a buena parte de los analistas comerciales y financieros de Estados Unidos desgranando, o intentándolo, el modo en que una empresa a medio camino entre la tienda de ropa y el centro de fitness puede protagonizar uno de los más sonoros booms de la reciente historia comercial.

Poco stock, exclusividad y Fórmula Apple

Desde su entrada en bolsa la compañía ha crecido espectacularmente

Para muchos analistas norteamericanos, el de Lululemon es el ejemplo de que la Fórmula Apple puede aplicarse –y funcionar– fuera de lo estrictamente Apple. La compañía, fundada por Dennis Chip Wilson en 1998 con el nombre comercial de Lululemon Athletica, nació como una casa de ropa de yoga para mujeres. La primera tienda se abrió en Vancouver e incluía también un pequeño estudio de yoga, fórmula híbrida que mantuvo en los sucesivos locales que fue abriendo por Norteamérica. En 2008, diez años después de su fundación y sólo uno después de salir a bolsa, Lululemon ya tenía 40 locales en Canadá, 38 en Estados Unidos y 7 en Australia y había establecido fructíferas franquicias con compañías de fitness y gimnasios como Physique 57, Corepower o Yoga.

Nada en su estrategia es convencional, empezando por el que es quizás su rasgo más distintivo: la apuesta por el poco stock. En Lululemon, las existencias son limitadas y se tarda en reponer, si es que se repone. Es lo que hicieron con sus celebrados pantalones Wunder Under, que desaparecieron del mercado una vez agotadas las existencias pese a que la demanda no hizo más que crecer. Un ejercicio que les llevó a perder ventas inmediatas pero que se ha demostrado pedagógico a largo plazo: los clientes de Lululemon saben ahora que si desean adquirir un producto, deben acudir a la tienda lo antes posible.

La estrategia redunda en la noción de exclusividad que Lululemon no anuncia, pero sí deja caer sobre sus productos, y que acaba creando una legión de “clientes fans”, en palabras de su CEO Christine Day para The Wall Street Journal. Así, Lululemon puede permitirse tácticas como la ausencia de rebajas y el mantenimiento de unos preciosLululemon adopta una estrategia de ventas que hasta ahora sólo practicaban casas automovilísticas o de consumibles informáticos muy por encima de los que pueden ofrecer sus competidores. Si unos pantalones elásticos para yoga rondan en el mercado estadounidense los 25 dólares –el precio que tienen en Gap–, en Lululemon cuestan 125 dólares de media y no bajan de los 75.

La compañía tampoco parece interesada en ampliar su oferta según crece, sino que su apuesta es por la mejora en la calidad de los productos considerados emblemáticos, que rediseña y relanza con diferentes tejidos y mejoras en las propiedades –estéticas y funcionales– de sus materiales. Algo parecido a lo que hacen las compañías de coches, de productos informáticos o de terminales telefónicos, que con frecuencia relanzan una sucesión de productos que son, en realidad, la evolución de uno mismo a través de diferentes estadios tecnológicos.

Morir de éxito

Algunos analistas, no obstante, creen que el fenómeno Lululemon no durará. El modelo de escasez de stock se traduce en un ritmo de producción poco acompasado con la demanda que obliga a la compañía a “andar por la cuerda floja”, según Abram Brown en la revista Forbes, y a exponerse constantemente a un potencial problema de abastecimiento.

Según Johanna Bennet, la casa “no podrá mantener eternamente el sobreprecio de sus productos”, que es donde reside su verdadero –y disparado– margen de beneficio. Su estrategia, que se ha demostrado increíblemente eficaz hasta ahora, conduce al estancamiento.