Democracia organizacional, el tema tabú en la empresa

¿Participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones? ¿Elección del consejero delegado mediante democracia directa? ¿División de poderes en la empresa? ¿Prohibición de que el presidente y consejero delegado sean la misma persona? Son algunos de los asuntos que la democracia económica está poniendo sobre la mesa y con los cuales asegura que las firmas pueden obtener resultados mucho mejores.

El problema, señala el mediador Kenneth Cloke, director del Center for Dispute Resolution, y coautor, junto con Joan Goldsmith de The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, no reside tanto en las dificultades para implantar tales medidas de forma efectiva,  como en la resistencia que siempre plantean los gestores cuando se trata de dar paso a lo nuevo. “Las formas antiguas, ya sean políticas sociales, económicas, organizacionales o familiares raramente desaparecen sin generar disfunciones sistémicas que aparecen como si fueran conflictos insolucionables. Sin embargo, esta resistencia es la primera señal de que hay algo fundamental que está transformándose”.

En ese nuevo entorno, señala Cloke, ya no podemos intentar resolver los problemas de modo efectivo y eficiente “con métodos caducos que sólo pretenden esconderlos lejos de nuestra vista”. Y eso es lo que le ocurre al management, “que está perdido en formas antiguas que desaniman la iniciativa y la creatividad y reducen la moral y la motivación. O peor aún, que fomentan la pasividad, la apatía, la alienación, y el deseo de dejar que los otros hagan el trabajo de liderar. No podemos resolver problemas globales, complejos y sistémicos de este modo. Mientras el entorno está cambiando, nuestro pensamiento continúa marchando por un viejo camino, bien pavimentado, pero que no nos lleva a ninguna parte”.

Oír todas las voces

Liderar este nuevo terreno de juego está directamente vinculado con ser capaces de dar una mayor participación a las personas que forman parte de una empresa. Lo que está verdaderamente en juego en la democracia organizacional, asegura Cloke, es cómo se van a tomar las decisiones y hasta qué punto se va a tener en cuenta la voz de todos los afectados. “Todos sabemos que las decisiones son más efectivas cuando se toman por consenso allí donde es posible o por diálogo y votación cuando no lo es”. Esto es lo crucial, entiende Cloke, y  es lo que marca la diferencia en las empresas. Otros elementos, como el de la elección a través del voto de los senior managers, no son tan importantes, aun cuando tengan una carga claramente simbólica. “Si los empleados votasen a los directivos, habría menos CEOs con salarios escandalosos, menos corrupción, mayor responsabilidad y mejores decisiones, sobre todo en lo que se refiere al largo plazo, además de que enviaría un mensaje inequívoco acerca de que las autocracias no son útiles a la hora de resolver problemas o de inspirar a la gente a dar lo máximo de sí. Incluso las jerarquizadas organizaciones militares reconocen que la gente no lucha principalmente para derrotar al enemigo, sino para defender a sus compañeros, a la gente que forma parte de su equipo”.

La segunda reforma que sería necesaria es la estructural, asegura Cloke, sustituyendo las jerarquías por heterarquías e introduciendo un orden más adaptado a las necesidades de unos tiempos complejos. “Las líneas de autoridad deberían estar organizadas por competencia,  habilidad y compromiso y ser lo suficientemente flexibles para permitir una colaboración genuina. Además, la creatividad no debería estar dirigida por las decisiones limitadoras y restrictivas de una persona que cree que es capaz de tomar decisiones inteligentes acerca de todo. Nadie es tan listo: la investigación muestra que los equipos son habitualmente mejores a la hora de resolver problemas que cualquier manager”.

Sin embargo, “el tema de la democracia económica en la empresa continúa siendo tabú”, asegura Iñaki García Arrizabalaga, profesor de márketing de la Universidad de Deusto, “porque quien se arriesga su dinero suele considerarse como el único legitimado para tomar las decisiones. Hay stakeholders que podrán aportar otro tipo de inputs, como legitimidad moral, fuerza de trabajo, etc, pero eso no  implica arriesgar tu  capital. Y quien pone el dinero es muy reticente a soltar poder”. En este contexto, además, la democracia económica se percibe como un elemento antiempresa, “igual que hace 40 años hablar de la defensa del consumidor era algo parecido a ser un aliado del bloque soviético”. En consecuencia, no sólo nos podemos olvidar de elegir a los directivos mediante el voto de los empleados, “lo cual es una quimera en el medio plazo”, o de los mismos accionistas en las juntas, sino que tampoco parece probable que se instauren conceptos políticamente relevantes, como son el balance de poderes y la gestión de los diversos intereses que confluyen en las organizaciones. Para García Arrizabalaga, “una de las cuestiones principales en la visión moderna de la Responsabilidad Social Corporativa reside en hasta qué punto cedemos zonas de poder y lo transferimos a los distintos stakeholders. Este será un caballo de batalla para los próximos años, ya que los tiempos requieren que las organizaciones sean más horizontales y compartan la toma de decisiones”.

Esta tarea, sin embargo, resulta difícil en la medida en que, como señala García Arrizabalaga, implica un cierto reparto de poder al que suelen negarse quienes realmente mandan en la empresa. Y no sólo por una tendencia a no perder capacidad de decisión; “también porque algunos de los stakeholders no están suficientemente organizados o no son lo suficientemente maduros como para poder cumplir la función para que se les necesita. Así, ni las organizaciones de consumidores ni las medioambientales  cuentan todavía con el nivel estructural y de madurez que necesitan para poder afrontar los retos. En estas circunstancias, es lógico que haya muchas dudas a la hora de ceder cuotas de poder”.

Higiene democrática

Pero las dificultades a la hora de implantar criterios democráticos van más allá de la relación con los stakeholders. Ni siquiera en lo que atañe a una reducida división de poderes, como sería la separación entre la figura del presidente y la del consejero delegado, parece haber acuerdo. “Que ambos cargos no recaigan en la misma persona es norma de higiene democrática, del mismo modo que tampoco deberían coincidir el presidente de gobierno y el de un partido. Son actos que deterioran la calidad de nuestra democracia política y económica, ya que son lo más parecido a ser juez y parte. La presidencia debe ser más neutra y equilibrada, mientras que el consejero delegado ha de ser más activo en la toma de decisiones, por lo que no resulta conveniente que ambos cargos se confundan. Sin embargo, esto es más la excepción que la norma. Al menos en España, ya que fuera se trata de una práctica más habitual”.

Otro de los elementos propios de una gestión democrática, como es la transparencia, tampoco suele aparecer en la vida cotidiana de las empresas. “El talante de una compañía se demuestra, entre otros factores, en el nivel de transparencia que tiene hacia sus grupos de interés. Y aunque deba ser modulada en función del stakeholder al que se dirija, se trata de un aspecto clave que permite diferenciar entre empresas buenas y no buenas, entre las que llevan la RSC en su adn y las que la ejercen como simple cosmética”.

Para Cloke, la democracia en la empresa incrementa la transparencia, y ésta aumenta la ética, en tanto “hacer que la información esté disponible para todos los interesados asegura que los resultados poco éticos no puedan ser escondidos”. Y esto es fundamental porque hoy todas las organizaciones aseguran que son éticas, pero la realidad dista mucho de lo afirmado. “La ética comienza con cómo tratas a tus empleados, con lo responsable que eres por tus errores, por la rapidez con que compensas a los perjudicados por los daños que has causado y esto  encaja mal con conseguir más beneficio para los accionistas. Por lo tanto, tenemos que hablar de los valores y de la ética como algo que necesita ser introducido en todos los niveles de la empresa”.

El punto clave de esta reorientación, señala Cloke, no tiene que ver sólo con conseguir una empresa más responsable socialmente, sino con que sea más eficiente. “Los estudios que hemos hecho en los EEUU señalan cómo hay aumentos significativos de la productividad cuando los empleados se sienten incluidos en los procesos de toma de decisión. A mayor democracia, mayor productividad”.  Según Cloke, nadie quiere que le impongan las cosas o que le nieguen la voz en decisiones que le afectan. “Todo el mundo quiere liderazgo pero también  democracia y trabajar en equipo, y quiere además dar resultados efectivos y exitosos. Combinar estos elementos no es fácil, pero es lo que se requiere para convertirse en un miembro responsable de una familia, de una organización, o de una sociedad”.

Para Cloke, la prueba de validez última consiste en preguntarnos si los principios que utilizamos en la empresa los aplicaríamos también en nuestra relación de pareja o con nuestros hijos…