MUCHOS COLECTIVOS VEN LIMITADA SU AUTONOMÍA EN SUS TRABAJOS

El calvario de los profesionales en las empresas

“Así no es posible trabajar bien”. Los médicos se quejan de que no pueden dedicar a los pacientes el tiempo que les es necesario o que

Foto: El calvario de los profesionales en las empresas
El calvario de los profesionales en las empresas

“Así no es posible trabajar bien”. Los médicos se quejan de que no pueden dedicar a los pacientes el tiempo que les es necesario o que sus actuaciones están cada vez más protocolizadas; los abogados insisten, en un sentido similar, en que la carga de trabajo no les permite examinar cada asunto con la profundidad que necesitan; y los periodistas se quejan de que la tendencia empresarial a primar lo barato está produciendo una notable pérdida de calidad en su trabajo.

 

Muchos colectivos profesionales, pues, afirman que cada vez tienen menos espacio para desarrollar correctamente sus funciones, ya que los impedimentos organizacionales que limitan su autonomía (desde una mayor presión para sacar adelante el trabajo hasta la priorización del bajo coste) no son los más adecuados para prestar unos servicios competentes y eficaces. En ese sentido, aseguran, los elevados índices de rotación están siendo nefastos: justo cuando el empleado conoce sus tareas y sabe cuál es la forma mejor de llevarlas a la práctica es sustituido por un trabajador poco formado. Juan Carlos Cubeiro, director del Executive MPA (Master in People Administration), de la Escuela de Negocios CEU, asegura que con este tipo de actitudes empresariales “estamos perdiendo la curva de la experiencia: muchos autores nos han enseñado que cuando un trabajador lleva años en la misma casa hace mejor su trabajo. Sin embargo, hay organizaciones que creen que los empleados resultan intercambiables y que no son más que un coste a minimizar. Quieren gente cuanto más barata mejor. Y al final, el cliente se queja”. Pero esa actitud les acaba pasando factura, “aun cuando se trate de algo que la contabilidad no pueda medir”. De modo que, afirma Cubeiro, si una compañía quiere ser eficiente, lo mejor que puede hacer es “promover a sus empleados y facilitar la experiencia”.

 

En segundo lugar, y como aseguran numerosos estudios europeos sobre el profesionalismo, los niveles de autonomía con los que cuenta cada experto en la realización de sus tareas están disminuyendo enormemente, mientras que aumentan las exigencias de estandarización en la prestación de servicios. Esa relación entre la discrecionalidad del profesional y la necesidad de que la ejerzan dentro de un cierto orden está generando muchos problemas, afirma Cubeiro, especialmente en empresas donde prima la jerarquía y la disciplina. “Si se utiliza mucho ésta, es porque hay poca responsabilización por parte de los empleados. Los procedimientos pueden ser una ayuda o un elemento muy negativo”.

 

Sin embargo, las quejas no se dan en un solo sentido. Esa persistencia del profesional en supeditar las normas de la empresa a las reglas del oficio y en preservar una situación de independencia también le resulta incómoda a unas organizaciones que están moviéndose en terrenos cada vez más inestables. Y para dar respuesta a este nuevo contexto necesitan que sus expertos no sólo posean un buen conocimiento técnico, sino que también cuenten con habilidades relacionales y de gestión, ya sea a la hora de forjar equipos o de tratar con los clientes.

 

Como asegura Guido Stein, profesor del IESE, “ahora se demandan cualidades curriculares pero también caracteriológicas. No sólo se pide al profesional que sea un experto sino que cree buen ambiente y que se sepa relacionarse”. Y ocurre, además, que la situación social favorece esas demandas. Con la crisis, y cuando las empresas cuentan con muchos candidatos para cada puesto, “es fácil aumentar la exigencia: si antes pedían inglés, ahora quieren inglés y francés; si antes buscaban alguien con conocimientos teóricos, ahora contratan expertos que sean además buenos gestores”. La idea general, no obstante, es que “la gente especializada sea versátil dentro de un orden razonable. Si buscas un especialista en derecho inmobiliario asiático, no estás demandando un futuro socio del despacho, sino alguien que haga una tarea determinada. De hecho, cuanto más especializada y más concreta sea el área que quieres cubrir, menos estás pensando en contratar a alguien que pueda tener desarrollo dentro de la firma”.

 

Si no estás dispuesto a aprender, no sirves

 

Además, asegura Remedios Torrijos, profesora de comportamiento organizacional del IE Business School, como esa realidad compleja y cambiante a la que se enfrentan cotidianamente las compañías requiere de diferentes enfoques, la primera exigencia que las empresas trasladan a sus profesionales es la de analizar los asuntos desde distintas perspectivas: “Si no estás abierto a aprender no sirves aunque tengas capacidades notables”. En gran medida porque, como afirma Torrijos, las empresas ya no sólo buscan adaptarse a nuevos escenarios sino provocarlos: “hay que crear valor adelantándose a los cambios, proponiendo nuevas cosas”. Y para esas tareas hay que mezclar conocimientos con intuición e inventiva y, sobre todo, se “ha de ser capaz de escuchar a los demás y de aprender con ellos”.

 

El problema es que son precisamente los profesionales quienes más suelen oponerse a estas necesidades de las empresas, dicen los expertos en management, en tanto son más resistentes al cambio. “Cuando has aprendido a hacer las cosas de una forma y te ha funcionado, tiendes a creer que esa es la manera en que hay que hacerlo siempre. Y una sola manera de funcionar no es lo más adecuado para desenvolverse en un mundo complejo”. Lo que subraya Torrijos es una creencia frecuente en la organización según la cual a muchos expertos les está costando adaptarse a los nuevos tiempos porque siguen presos de viejos modos de actuación. En lugar de abrirse a las oportunidades pretenden mantener vigente el mundo que conocieron. Por eso suelen ser muy personalistas, prefiriendo el trabajo en solitario al desarrollado en equipo, con los riesgos (como la negativa a compartir información) que esto conlleva. En consecuencia, afirma Torrijos, el profesional que interesa a las organizaciones es “aquel que sabe desaprender, que se para a pensar sobre las cosas que hace y busca otros enfoques, y que se atreve a hacer las cosas de forma distinta aun cuando eso implique ponerse en riesgo”.

 

En todo caso, parece que la relación entre los profesionales y la organización no está pasando por su mejor momento, en tanto poseen lógicas de acción muy diferenciadas, y a veces opuestas. No obstante, afirma Cubeiro, están condenados a entenderse, ya que “aún en época de crisis, el talento sigue siendo más escaso que el capital. Por eso, las empresas ganadoras son aquellas que están muy pendientes de atraer el talento”. Sin embargo, no parece que se trate de una lección bien asimilada. “Aunque hay un 10% de buenos ejemplos, que son de los que todos hablamos, un 90% de las compañías son más negocios que empresas: sólo buscan el corto plazo, promoviendo un mal clima donde resulta muy difícil que la gente se comprometa”.

 

Alma, Corazón, Vida
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