La mujer que enseña a mandar a los militares

“En España, las empresas se han movido basándose en el miedo. La jerarquía rígida y el poder han sido y son los métodos de dirección habituales. Todavía hoy más del 51% de las compañías utiliza el miedo para conseguir sus objetivos respecto de sus empleados”. Pilar Jericó, asesora de empresas y profesora del Instituto de Empresa y de ESADE, es una de las autoras que más ha insistido en que las formas de gestión han de cambiar.

La nueva gestión del talento: construyendo compromiso, (Ed. Prentice Hall) cuya segunda edición viene prologada por Ana Patricia Botín, es un buen ejemplo de cuáles son las visiones que el mundo del management promociona hoy. “Los métodos de dirección, cuando son poco democráticos, afectan negativamente a las empresas: el talento demanda lo opuesto a la jeraraquía: son gente que necesita que se le deje espacio, disponer de la autonomía necesaria, poder cuestionar lo establecido. El talento rompe con los sistemas tradicionales”. Y precisamente por eso, insiste Jericó, muchas compañías se resisten a abandonar los sistemas tradicionales de gestión. Lo que es un gran error, porque “si bien resulta más complicado gestionar la empresa, proporciona muchos mejores resultados”.

Quizá el ámbito donde más presente se hace esta relación dialéctica entre tradición y modernidad es en el Ejército, un lugar donde las probaturas pueden tener graves consecuencias, donde hay un orden jerárquico que debe ser imprescindiblemente conservado y donde los modelos flexibles de gestión podrían tener efectos muy negativos. Pilar Jericó ha sido parte del personal docente que ha formado a los mandos militares en los nuevos sistemas de gestión.

Según Jericó, apostar por los cambios ocurre, bien porque se tiene una visión clara de que se necesitan nuevos métodos, bien por necesidad. Y si bien es cierto que en el Ejército todavía perduran muchos valores tradicionales, también es cierto “que deben afrontar cambios sociales importantes: tienen rotaciones internas, los soldados de hoy son diferentes y ahora, gracias a Dios, van pocas veces a la guerra. Eso implica un cambio de modelo”. Transformaciones que, según Jericó, no todo el mundo tiene claras, ya que hay quienes se resisten a abandonar viejos discursos.

Pero muchos de los mandos militares “se están dando cuenta de que si quieren sacar lo mejor de sus oficiales, habrán de mantener el ordeno y mando sólo en situaciones en que resulta fundamental, como el combate, pero también tendrán que ser capaces de dar espacio a sus oficiales en otros contextos. Ellos suelen decir que si les ordenan ir a la guerra, irán siempre, pero que no les gustaría ir con cualquier oficial. Y es ahí donde importa mucho el tema de la motivación y el liderazgo. Cuyos primeros manuales, por cierto, los redactaron los militares”.

Sin embargo, ese cambio de antiguos a modernos modelos de gestión también aporta problemas de nuevo cuño. Y, en ese sentido, el ámbito que proporciona las mejores metáforas es el deportivo. En él se ve cómo el talento es imprescindible para ganar, pero cuando esas figuras individuales destacan muy por encima de la media, sus exigencias tienden a ser brutales, costes que la empresa suele estar obligada a asumir. Quizá, por tanto, se haya pasado, como en el fútbol, de un entorno donde la firma mandaba siempre a otro donde las estrellas imponen sus condiciones.

Según Jericó, “hay varios tipos de talento que son necesarios para una compañía, y las estrellas no son los únicos. Pero cuando hablamos de talentos extraordinarios, como son las grandes figuras del cine o los deportistas de élite, hay que saberlos reconocer porque no es fácil encontrar gente brillante para un puesto”.

En todo caso, asegura Jericó, es imposible que los cambios sociales no se reflejen también en los modelos que adopta el management. “Vivimos en un entorno que ha generalizado un mayor nivel educativo, en el que la tasa de natalidad ha descendido (lo que está favoreciendo lógicamente a los trabajadores) y donde la competitividad es elevadísima. Todo eso hace que los modelos tradicionales estén quebrando y que no existan referencias inequívocas de cuál es el modelo de futuro”. Y ni siquiera los buenos resultados son el factor decisivo para indicar el camino. “Es cierto que el talento tiene que dar resultados, pero entendiendo que éstos son relativos. Hoy, por ejemplo, los directivos brillantes del sector inmobiliario no pueden conseguir los resultados que podría esperarse de ellos a causa de la situación en que vive el sector. De modo que los resultados hay que observarlos de forma relativa al contexto en el que se enmarcan”.

Sin embargo, estas nuevas formas de gestión están tropezando con dos sectores que entorpecen grandemente las transformaciones necesarias. Según Jericó, “los grandes problemas no nacen de los directivos sino de los mandos medios. En todas las empresas hay estructuras de poder que dificultan las transformaciones reales y que suelen resistirse a lo que se dice desde arriba. No es raro encontrar empresas en las que sus dirigentes poseen una clara predisposición al cambio y donde los mandos intermedios se oponen a esas transformaciones. Y los mandos medios tienen mucha fuerza. Por utilizar un símil militar, el soldado raso se queda con lo que le dice su sargento”.

Jóvenes poco manejables

El segundo punto de resistencia son quienes se acaban de incorporar a la empresa, esos jóvenes licenciados que llegan con formas culturales nuevas y que suelen resultar poco manejables. Jericó recomienda, sobre todo, “entenderles. Han vivido con mucha comodidad, sus demandas son mucho más egoístas y llegan además con valores diferentes, en muchos sentidos. Ya no piensan en casarse de por vida, por ejemplo. De modo que tenemos a chicos que han tenido una situación muy cómoda en sus familias y que son muy exigentes. Así que a la empresa sólo le quedan dos opciones: o les entiende o no les entiende, y espera entonces a que tengan una hipoteca y cambien de mentalidad”.

Y es que esos son, en definitiva, los cambios reales contra los que tienen que luchar las compañías. “Es lo mismo que pasaba con los clientes: antes eran abonados, ahora hay clientes. Igual ocurre con los empleados. Ya no vale, como se les decía antes, estate aquí un tiempo y después te haré un favor y subirás; eso es dar un cheque en blanco y ya nadie está dispuesto a dar un cheque en blanco”.

El prólogo de La nueva gestión del talento es de Ana Patricia Botín, lo que hace preguntarse si ese aval es sólo una deferencia producto de una relación personal o si proviene de un interés específico del sector bancario por los nuevos paradigmas de gestión. Para Jericó, “la banca ha sido siempre un sector muy tradicional, y se están dando cuenta ahora de que es importante hacer los cosas de otra manera. Están trabajando mucho en definir nuevos modelos de actuación. Y aunque sean estructuras muy pesadas, están apostando muy claramente por estos temas”.