UN restaurador con alma de 'startup'

De Islantilla al mundo: la breve historia del éxito de Restalia

No ha recibido nunca grandes inversiones de capital riesgo, ni basa su negocio en una tecnología rompedora, pero en su ADN lleva el crecimiento a gran velocidad
Foto: El primer 100 montaditos, abierto en Islantilla (Huelva) en 2000
El primer 100 montaditos, abierto en Islantilla (Huelva) en 2000

Año 2000. Islantilla, en plena costa de Huelva. Como otros muchos españoles, el sevillano José María Fernández se dispone a abrir una cervecería. Cien montaditos completan su carta. Ahora, quince años después, es el dueño de un grupo de tres marcas franquicia que factura cerca de 200 millones de euros al año a través de medio millar de locales repartidos por 9 países en el mundo. Tras este fulgurante ascenso, más acelerado en los últimos años, deberá demostrar si es algo más que un negocio refugio impulsado al calor de esta crisis.

En esos primeros pasos, Fernández empieza a llenar su caja. La idea comienza a fraguar y apuesta por crecer. Pero le faltaban los dos pilares fundamentales: capacidad financiera y estructura. “Algunos consumidores del local le instan a franquiciar y decide abrir tiendas con terceros”, explica Virginia Donado, consejera delegada de la compañía. Primero abre otro 100 montaditos en Mérida y sigue por Badajoz para continuar por algunas ciudades del sur. Siempre bajo el techo de un centro comercial. En 2003 llega el primer salto importante: aterriza en Madrid, donde se plantea establecer el centro de operaciones para pilotar el ascenso.

Gráfico: Pablo López Learte
Gráfico: Pablo López Learte

A partir de 2006 pisan a fondo el acelerador: de inaugurar 10 establecimientos al año pasan a más del triple. En 2010 arranca la segunda marca franquicia y el velocímetro ya marca la velocidad máxima, conquistando los primeros mercados exteriores en Europa y Estados Unidos. La crisis se endurece y esta es una opción de ocio y restauración a buen precio. Hay otro factor destacado: “Surgen opciones de negocio para jóvenes españoles que deciden emprender”. Como salida laboral, hay quienes deciden dar el salto bajo el amparo de una marca con gran penetración.

Todo este crecimiento se financió, principalmente, a través de la reinversión de los beneficios y con algo de endeudamiento financiero para inversiones concretas. Según reconoce Donado, la compañía no ha estado “intervenida” por fondos de inversión y mantiene su estructura aunque con una salvedad: las decisiones están reguladas por un consejo de administración que se creó en 2013. ¿Es esto una declaración de intenciones ante una posible salida a bolsa? Reconocen que no lo descartan, pero hoy por hoy los recursos y la profesionalización en la toma de decisiones ya están presentes sin la necesidad del parqué bursátil.

Las claves

¿Cuáles son los ingredientes para un crecimiento tan acelerado? Donado señala tres pilares. Uno es la innovación, y como prueba señala la creación de un departamento de I+D y la construcción de una cocina-laboratorio en sus instalaciones centrales desde la que prueban nuevos conceptos. Otro es la internacionalización, con la expansión de hasta en nueve países, ante el riesgo de que “el mercado español se agotara”. Y el último es el intento por mantener la calidad pese a los estrechos márgenes.

Sin embargo, los precios siguen siendo determinantes para el gran consumidor. En los primeros años, mantenerlos bajos era complejo ante la falta de volumen. Hoy, su capacidad de negociación con proveedores es mucho mayor. “Es fundamental, pues al final tenemos que trabajar con un central de compras; sin esta estructura no podríamos estar dando calidad a este precio”, asegura la consejera delegada. Una central de compras sobre la que pivota el trabajo del franquiciado.

En 2011, el mercado americano era tremendo… Pero hemos reconsiderado nuestra estrategia hacia un crecimiento más responsable, más pensado

Este crecimiento también tiene en el modelo de franquicia uno de sus principales factores. La estructura ya está construida y, aún con inversiones, el principal desembolso para cada apertura corre a cargo del emprendedor. De media, el grupo cobra un 7% de comisión sobre ventas (royalties) además de un canon de entrada que varía entre 30.000 y 40.000 euros. A ello han de unir una inversión estándar para la puesta a punto del local que ronda los 150.000 euros.

Casi 200.000 euros para arrancar es un esfuerzo muy duro para muchos emprendedores. ¿Condiciones excesivas? “Si no fuera sostenible, no tendríamos todas las aperturas que tenemos”, explica Donado, quien recuerda que si los costes de producto están ajustados y la gestión es buena, “los números salen”.

Pese a ello, sí han detectado las dificultades para abordar un desembolso tan cuantioso. Y es lo que les ha llevado a plantear un formato más económico, con locales más pequeños y una inversión de menos de 100.000 euros. “Damos entrada a perfiles de franquiciados que no tiene capacidad de inversión tan alta”, reitera.

Gráfico: Pablo López Learte
Gráfico: Pablo López Learte

Expansión internacional… pero a menos velocidad

Con estos mimbres, en 2010 dieron el salto al exterior con su marca 100 montaditos. Miami, en el estado de Florida, era el elegido. La cercanía cultural con la gastronomía española junto con el posicionamiento estratégico de cara a la expansión en Latinoamérica justificaron la decisión. Su ambición era inmensa ante un mercado potencial tan grande como el norteamericano. Llegaron las referencias en grandes medios (El Starbucks español para sandwiches, el Zara de los bocadillos…). Y también unas previsiones de crecimiento extremo.

En el reportaje para la revista BusinessWeek, publicado en 2011, señalaban que el objetivo era abrir 4.000 establecimientos en cuatro años. Hoy, cuatro años después, se han sumado apenas medio centenar en el continente americano (Estados Unidos, México, Guatemala, Chile y Colombia), gestionados directamente por grupos empresariales nativos.

Virginia Donado, directora general de Restalia (E. Villarino)
Virginia Donado, directora general de Restalia (E. Villarino)

“En 2011, el mercado americano era tremendo… Pero hemos reconsiderado nuestra estrategia hacia un crecimiento más responsable, más pensado”, recuerda la directiva, quien reconoce que la capacidad de desarrollo sigue estando ahí pero se explotará “en otros tiempos”. El objetivo: “No acabar muriendo de éxito”.

Su presencia internacional se completa con Europa, donde hoy tiene establecimientos en Bélgica, Portugal e Italia. Este último es su objetivo prioritario inmediato, aglutinando allí el grueso de los 30 establecimientos que tienen previsto abrir en el continente durante este año. Tanto en estos como en los americanos, la estrategia se basa en una adaptación de la oferta a la idiosincrasia de cada territorio. “Igual que en Estados Unidos es muy importante el sabor barbacoa, en México es fundamental tener algo picante”, recuerda Donado.

Los riesgos frente a la crisis

Esta expansión internacional se aborda ahora cuando el consumo empieza tímidamente a despertar tras años de letargo. Y las dudas sobre si su concepto, centrado en los precios competitivos, puede convertirse en una víctima de esta bonanza. Nacieron sin crisis, pero realmente su mayor potencia se ha ejercido durante los peores años de aquella. ¿Hay riesgo de convertirse en un negocio anticíclico? Donado asegura que cuando comience a remontar la situación económica, ellos iniciarán una adaptación “que nos va a llevar a no tener la percepción de un concepto refugio”.

Para ella, la clave de la supervivencia de un negocio como Restalia es mantener la innovación y la calidad de los productos. “Si lo conseguimos, no nos elegirá por precio, sino por la calidad y no pasará de moda, pues no nos estamos inventando nada especial, son montaditos calentitos, tapas y raciones con cerveza y hamburguesas”, afirma.

Gráfico: Pablo López Learte
Gráfico: Pablo López Learte

Las aspiraciones, aún con la prudencia, son muy importantes. Cerrar 2015 con 200 establecimientos más a nivel global contribuyendo a un plan estratégico que dibuja un 2017 con más de un millar operativos. Sus esfuerzos se redirigirán a Europa, “un mercado más sencillo para nosotros”. Sobre marcas, lanzarán una cuarta marca después del verano. Pero, ¿y en 2020? “Me encantaría que fuera este panorama: 2.000 tiendas y ocho marcas en el mercado”.

Sus planes son ambiciosos. Ahora habrá que ver si este imperio, construido sobre 100 montaditos, consigue sobrevivir al final de la crisis.

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