Atrápalo, la 'startup' que se hizo mayor a contracorriente

Se ideó sobre el papel cuando internet aún era desconocido para el español medio, y cuando startup se relacionaba más con los Rolling Stones que con una empresa. Hoy, quince años después, la agencia de ocio y viajes online Atrápalo se ha convertido en una de las compañías más veteranas de la red en España. Ha sobrevivido a dos crisis, sin grandes rondas de financiación, y mantenido su independencia.

En este tiempo ha multiplicado por casi 60 su facturación bruta y por 100 su plantilla. Es sostenible casi desde sus primeros pasos y lo ha hecho en un sector con una competencia feroz.

Casi tres lustros conforman una trayectoria con la que se ha demostrado que no todas las historias de startups se escriben con cuantiosas inyecciones de capital y millonarias ventas a un gigante.

La burbuja en el origen

1999. La burbuja puntocom está a punto de explotar. Las operaciones multimillonarias ya no eran patrimonio exclusivo de Silicon Valley y el ecosistema norteamericano. Arrakis era vendido por 1.800 millones de pesetas (casi 11 millones de euros) a British Telecom. El portal Olé pasaba a manos de Telefónica por 2.000 millones de las antiguas pesetas (12 millones de euros).

Entretanto, Terra batía todos los récords en bolsa antes de desplomarse. El mercado de internet español, como el del resto del mundo, ardía, y muchas voces alertaban de un potencial pinchazo.

En ese contexto, tres amigos, Manuel Roca, Ignacio Sala y Nacho Giral, deciden desde Barcelona poner en marcha un proyecto digital. El objetivo: vender por internet entradas sobrantes de eventos de ocio en ciudades españolas a precios más bajos. “Había una oferta perecedera y quisimos crear una plataforma ágil, accesible y fácil para empresarios y usuarios”, explica Roca, CEO y fundador.

Era sólo el embrión de Atrápalo. En los meses siguientes se madura la idea y se incorpora a un cuarto miembro, Marek Fodor, un ingeniero informático eslovaco al que Roca conocía de una etapa anterior en Londres. Los cuatro deciden lanzar la web en junio del año 2000, dedicada principalmente a los espectáculos.

La burbuja había explotado unos meses antes. ¿Consecuencia? Los inversores potenciales se esfumaron. Por tanto, sólo quedaba crecer a través de ventas, cuando otros competidores sí habían logrado importantes inyecciones de capital unos meses antes.

Un año y medio después la compañía se autofinanciaba. A partir de entonces hubo una conjura: la única forma de crecer pasaba por la caja. De espectáculos dieron el salto a viajes, hoteles y vuelos. “Nuestro posicionamiento se basaba en la oferta: en el inicio, nos diferenció la posibilidad de conseguir esos productos de calidad a buen precio”, resalta Roca.

La competencia era dura, a pesar de que el comercio electrónico aún era un fenómeno incipiente. eDreams ya se movía en un tablero que el paso de los años se encargó de completar. Otros europeos como Lastminute, recientemente vendido por casi 100 millones de euros, no tardaron en aterrizar en España. Más tarde se unieron otras firmas con sello español como Destinia o Logitravel.

En esta lucha encarnizada por el tablero, el precio ha sido uno de los argumentos fundamentales para ganar posiciones. Y es en este punto en el que han surgido los problemas más destacados, porque algunas de las prácticas han sido denunciadas duramente por las organizaciones de consumidores.

El movimiento más reciente tuvo lugar el pasado mes de noviembre: la OCU denunció a once agencias online, entre ellas la compañía liderada por Manuel Roca, por, entre otras razones, no mostrar el precio definitivo desde el principio del proceso de compra.

“Nosotros intentamos hacerlo lo mejor posible sin engañar al usuario, pero otras compañías tienen recargos abusivos”, explica Roca. “En nuestro caso, haremos cosas que no perjudiquen al usuario y que estén dentro de la legalidad”.

Sin grandes rondas de financiación en sus inicios

La batalla de Atrápalo por apropiarse de la mayor cuota de mercado posible se libró, exclusivamente, con fondos propios. No hubo rondas de financiación y la justificación era clara: mientras aún se recogían los cascotes del estallido de la burbuja puntocom, los inversores no querían ni oír hablar de internet.

“Nadie apoyó nuestro proyecto, pero nosotros entendíamos que era nuestro momento para desarrollarlo”, recuerda Roca. De esta forma, se vieron obligados a acudir a familiares y amigos, algunos de ellos business angels, para reunir los 360.000 euros con los que arrancar.

Durante los primeros cinco años su facturación bruta se duplicaba cada año, lo que le permitía financiar su escalado. En 2002, 5 millones de euros; en 2003, 10 millones. Pero detrás de todas esas cifras había una estrategia en la que cada euro era gastado con la mayor de las cautelas. “Lo fundamental era llevar a cabo una gestión prudente”, relata Roca.

El crecimiento orgánico era la única salida. “El boca a boca y la viralidad fueron muy importantes, junto al posicionamiento en Google al que muchas empresas no dieron importancia hasta más tarde”, explica Marek Fodor, cofundador y responsable técnico por aquel entonces. Hoy ejerce como presidente de la startup Kantox y business angel tras abandonar Atrápalo hace seis años.

Y con todo llegó 2008. El parón por la crisis se notó y el frenazo en el negocio era evidente. La operación Latinoamérica arrancó un año más tarde. Ya contaban con presencia en Italia, pero llegaba el momento de dar el salto al otro lado del charco para compensar el desplome del consumo español. Primero se instalaron en Chile, en 2009. Fue la puerta de acceso: después llegaron Brasil, Colombia, Perú, Panamá, Costa Rica, Guatemala, Argentina y México. Este año en torno a un tercio de lo que se ingrese vendrá de estos mercados.

Ni venta ni salida a bolsa

Todo este periplo se ha completado al margen de grandes grupos. Es lógico pensar que sus números llamaran la atención de potenciales compradores, y así fue. En 2006, con una expansión importante en el mercado nacional como carta de presentación, tuvieron lugar los dos únicos acercamientos importantes.

“Vinieron dos empresas españolas para tantear”, explica Fodor. Como recuerda el CEO, no se llegó a buen puerto y se desecharon las opciones. Un año después sí se alcanzó un acuerdo con el único inversor destacado al que dieron luz verde: el fondo estadounidense Tiger Global Management.

“El modelo les gustaba y creyeron en él”, apunta el CEO, quien insiste en que no se trataba de una inyección de fondos directa o una ampliación de capital. “Atrápalo no necesitaba el dinero en ese momento”, afirma. Tomaron una participación minoritaria, en torno al 30%. Su experiencia ayudó a dar el salto internacional.

No hubo una venta completa de la compañía, ni tampoco una salida a bolsa, como sí hizo eDreams recientemente. “Se ha generado la imagen de que la norma es crear tu empresa y que haya alguien que te la compre y no es así”, recuerda Fodor.

Lo habitual para Fodor es que la empresa crezca y consolide su negocio para dejar de ser una startup. El caso de Atrápalo es otro ejemplo que demuestra “que no hace falta vender en cinco años para que sea calificado como éxito”.

Hoy, la compañía se prepara para un cierre de 2014 con 315 millones de euros de ventas brutas, frente a los 265 millones del año pasado (82,5 millones netas y un beneficio de 3,1 millones). Suman 8 millones de usuarios en todo el mundo y ofertas de 120.000 hoteles y 6.000 restaurantes. Con esos mimbres, ¿cómo se vislumbra el futuro? “Muy optimista, queremos seguir siendo independientes y autofinanciarnos”, explica Roca.

Es difícil saber lo que ocurrirá en los próximos quince años en un sector tan cambiante como internet. Incluso es complicado saber quiénes se mantendrán en pie en los próximos cinco. Al menos por ahora, el horizonte más cercano de la exstartup no tiene el nombre de un gran grupo comprador, ni la forma de campana del parqué bursátil.