Profesión de futuro: ministro de exteriores corporativo

“De las 100 economías más grandes del mundo, ya en el año 2000, 51 eran empresas y 49 eran Estados Nación. Wal-Mart, la 12ª empresa más grande del mundo, era mayor en tamaño económico que 161 países, incluyendo Israel, Polonia o Grecia. Mitsubishi es más grande que el cuarto país más poblado del mundo, Indonesia. General Motors es mayor que Dinamarca, Ford mayor que Sudáfrica y Toyota mayor que Noruega”.

Manuel Escudero, Asesor Especial de Naciones Unidas y Director General de Deusto Business School, señala cómo la radical transformación del poder global acontecida en las dos últimas décadas, “fruto de la globalización y la revolución de las comunicaciones e Internet, de las desregulaciones y de las fusiones y adquisiciones a escala planetaria”, ha construido un nuevo mapa mundial en el que territorios y fronteras han dejado de ser los elementos decisivos. “Si en el año 2000 había ya 44.000 empresas globales, diez años después son 77.000, y su poder ha seguido aumentando. Dicho de otro modo, en términos de poder económico global, queramos verlo o no, las empresas son hoy más poderosas que los Estados nación. Sus decisiones cuentan con mayor impacto”.

Para Escudero, esta redistribución del poder plantea dos problemas. Uno de ellos estaría relacionado con la accountability, en tanto hemos de preguntarnos “a quién rinde cuentas este nuevo poder cuando las empresas globales operan por encima de las demarcaciones democráticas de los Estados”. En segunda instancia, también deberíamos plantearnos cuál debe ser la participación de las empresas en las mesas multilaterales internacionales. Según Escudero, y dado que en los últimos se ha puesto en evidencia “la existencia de muchos problemas que ningún país por sí solo puede resolver (seguridad alimentaria, cambio climático, terrorismo global, efectos de contagio global en la esfera financiera y económica)”, sería lógico que las compañías estuvieran presentes de pleno derecho en las instituciones planificadas para resolverlos. “Es evidente que hay una presión social para que las empresas sean parte de la solución, y es evidente también que muchas empresas globales están preparadas para ello a través de su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social”.

Gestión del poder

Donde no hay problema de representatividad es en aquellos territorios donde las firmas están ya instaladas o donde pretenden hacerlo. En ellos, los contactos bilaterales resultan  frecuentes, en la medida en que la presencia de una firma global en un país, especialmente si opera en un entorno regulado (comunicaciones, recursos naturales, infraestructuras, etc…) “es un factor que ni la empresa ni el Gobierno de ese país pueden ignorar, debido a que su actuación, incluso desde el punto de vista del puro negocio, puede tener grandes impactos sociales y medioambientales”.

Por dicha razón, señala Daniel Ureña, socio director de Mas Consulting y organizadora de un posgrado en lobbying en la Universidad Pontificia de Comillas, “es frecuente que tales firmas encarguen a determinadas compañías que las relacionen con públicos y culturas diferentes”. Máxime cuando la reconfiguración del poder ha disminuido la importancia del estado nación, multiplicando las instancias sobre las que se pretende influir. Por una parte, cada vez son más la competencias que se juegan en instituciones supranacionales; por otra, vivimos una fragmentación de los poderes nacionales en numerosas unidades regionales.

Un buen ejemplo, asegura Ureña, “lo tenemos con la regulación del juego online en España. Quien quiera operar aquí ha de tratar con 17 legislaciones y 17 autoridades diferentes”. Algo similar nos encontramos también en países como EEUU, “ya que si quieres hacer negocio en un Estado, no sólo has de conocer sus centros de poder, sino que también has de saber quién es el congresista que está en la comisión que legisla sobre el tema que te interesa, y has de darle argumentos para que convenza a los senadores de su partido para que apoyen la ley que estás interesado en que se apruebe”.

Sin embargo, este nuevo dibujo de la relación entre poder privado y poder público, asegura Manuel Escudero, es uno de los temas que menos se ha enfocado como un elemento estratégico fundamental en la práctica de las  empresas globales. “Hablamos de un asunto crucial como es la gestión del poder, y de las formas que puede adoptar, que puede ser la de diálogo público-privado, la de corresponsabilización o la de lobby. En mi opinión, el modo más innovador de ejercer ese poder será a través de la transparencia y de la corresponsabilización público-privada. Pero, en todo caso, hablamos  de un área que los altos directivos y sus staff asumirán a corto plazo como determinante en la cuenta de resultados”.

Soft lobby y diplomacia corporativa

Para Antonio Camuñas, presidente de Global Strategies, firma especializada en el asesoramiento estratégico a las cúpulas directivas corporativas y públicas,  el concepto clave del futuro será el de soft lobby. “Hasta ahora, la tarea de influencia estaba dirigida fundamentalmente a los poderes legislativos, tratando de conseguir una normativa adecuada a los intereses de la empresa. Así ocurre también hoy, ya sea en instituciones como la UE o en los ámbitos más locales. Pero además de esa acción de lobby duro, hay muchos otros campos que hay que trabajar en términos estratégicos. Hay un lobby soft, que se correspondería con ese poder suave o diluido que es hoy tan importante”.

Camuñas señala que, dentro de ese esquema, la actividad esencial será la de la diplomacia corporativa. Puesto que las empresas tienen cada vez más influencia tanto sobre los estados soberanos como sobre sus mercados, “la relación con las autoridades correspondientes tiene hoy un enfoque mucho más político que empresarial”. Los nuevos líderes corporativos “ya no operan exclusivamente en sus cascarones empresariales, sino que lo hacen o dicen tiene un impacto sobre la imagen de la compañía, sobre la opinión pública y sobre los mercados. Son líderes casi políticos”. Se ha dado así un intercambio de papeles según el cual “estados y administraciones públicas han asumido conceptos propios de la empresa y de la terminología empresarial, como transparencia, gestión, eficiencia, subcontratación o externalización, mientras que los empresarios han ido adaptándose a una terminología cada vez más política, caso de la responsabilidad social corporativa, o asumiendo elementos que provienen de ese entorno, como la importancia de la reputación o el papel que se reserva a los accionistas minoritarios”.

Esa alimentación recíproca hace también que pensemos la empresa global desde conceptos antes exclusivos de los Estados, como el de diplomacia. Las empresas contarán con figuras similares a los ministros de asuntos exteriores que tracen la estrategia y bajo los cuales operará un cuerpo diplomático que deba llevarla a efecto, tratando de influir en los ámbitos necesarios y tejiendo una red de relaciones que trascienda la mera representación ante los legisladores locales. La diplomacia corporativa, asegura Camuñas, “tendrá un recorrido grande en nuestro país porque hay cada vez más empresas que están operando fuera y que van  a necesitar instrumentos de relación que les permitan desenvolverse en este nuevo contexto”.

A quienes pretendan desarrollar su carrera profesional en este sector, Camuñas les recomienda que se formen en un ámbito que nada tenga que ver con él. “La clave es poder sumar capacidades que luego aporten valor en el servicio al cliente. Esto no es el mundo político ni tampoco es el entorno de las relaciones públicas, sino que se trata de algo que los trasciende. Por eso es importante tener experiencia en otros campos, como el financiero o el empresarial industrial, que puedan aportar un elemento más al conjunto”. Además, los aspirantes han de ser conscientes de que pretenden operar en un campo en el que se exigen conocimientos que sólo se encuentran en la práctica. Así, “es importante estar dotado en el ámbito de estrategia general, de modo que se sepan planificar con éxito acciones específicas. También es crucial haber tenido experiencia internacional. Y la tercera pata requerida sería la capacidad de entendimiento de las acciones humanas, de cómo funcionamos las personas, de cara a entender muchas cosas que en principio no nos parecen inteligibles pero que se han de tener cuenta. Y esas son cualidades que no pueden ser explicadas: o se tienen o no se tienen”.