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“Aquí valoran la actitud, no la aptitud”. “En mi empresa hay que hacer méritos para que no te pongan en la calle, para ascender hay que hacer otras cosas”. “En mi compañía no quieren a gente muy preparada”… Son afirmaciones reales de trabajadores de empresas de diferentes sectores, desde el mundo de la consultoría hasta el del periodismo, que ponen de manifiesto cómo esa creencia común, según la cual las organizaciones se estructuran en torno al mérito, retribuyendo mejor a quienes más valen, no se corresponde con la realidad. Así, a la hora de forjarse una carrera o de conseguir un mejor salario, parecen influir factores diferentes de los relacionados con la habilidad en el desempeño profesional o con el adecuado cumplimiento de la función encomendada.

Según Emilio J. Castilla, Associate Professor of Management en la Sloan School del prestigioso Massachusetts Institute of Technology, y autor de Mérito y discriminación dentro de las organizaciones (REIS, nº 129), “resulta paradójico que, a pesar de haberse introducido en las empresas de muchos países occidentales ciertas prácticas tendentes a garantizar que la remuneración del trabajador estará directamente ligada con su productividad o con sus méritos, no solamente estemos todavía lejos de esos objetivos meritorios y justos sino que, en muchos casos, el diseño e implementación de tales prácticas acaben consiguiendo el efecto contrario”.

Muchos estudios previos, asegura Castilla, proporcionan evidencias acerca de la multitud de factores que ayudan a forjarse una carrera, desde el momento de la contratación hasta las oportunidades de promoción y desarrollo dentro de las empresas (incluyendo la retribución laboral). “Tales factores están relacionados con la clase social, las relaciones o conexiones sociales (networks), la suerte y otros elementos demográficos y personales (como son el género, grupo étnico, nacionalidad, etc.), que no tienen nada que ver con la productividad o habilidad del trabajador”.

En este sentido, Castilla concluye en su texto que empleados/as estructuralmente equivalentes (es decir, en el mismo puesto y unidad de trabajo, con el mismo supervisor/a y el mismo capital humano) obtienen aumentos salariales menores incluso después de haber recibido la misma puntuación en la evaluación del rendimiento, simplemente por ser mujer, minoría étnica o extranjero. Y si su estudio se centra en EEUU, cabe decir que la situación en España es aún peor:

“Si en Estados Unidos, que es una sociedad multi-racial, y donde se protege legalmente a la mujer y a las minorías étnicas desde ya hace ya muchos años (desde que se aprobó el Título VII del Acta de los Derechos Civiles de 1964, que es la ley federal que prohíbe la discriminación en muchos aspectos del empleo, por motivos de raza, color, religión, sexo u origen nacional) existen importantes disparidades en la retribución dependiendo del género, grupo étnico, y nacionalidad del trabajador/a, en países como España, donde la ley de igualdad es todavía muy básica y la diversidad en la sociedad (y sobre todo en el ámbito laboral) es un concepto que se discute relativamente poco, es muy probable que las diferencias que encuentro en mis estudios no sólo aparezcan reflejadas en la retribución, sino también en la contratación, la promoción, el despido, así como en muchas otras oportunidades laborales”.

Pero esta desigualdad no sólo tiene que ver con el género o la raza, sino que, como ya se ha señalado, hay otras variables que también juegan en este contexto, como son las relacionadas con las conexiones sociales, con la capacidad de amoldarse a las actitudes exigidas por la organización, con saber estar cerca de quienes tienen el poder o con manejarse adecuadamente en los entresijos de la empresa.

Pero estas predisposiciones, señala Custodia Cabanas, Profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, no deben ser vistas únicamente desde la perspectiva negativa, como suele hacerse. “Asumimos que las habilidades políticas son intrínsecamente malas y no es así. Entender qué personas pueden ser influyentes en tu carrera y ser capaz de acceder a las redes donde se mueven para demostrarles tu talento es tener mucho ganado. Hay pocas cosas peores que tener talento y que las personas importantes no sean conscientes de que existe, por lo que ambas cosas tienen que ir de la mano”. Y más aún en las organizaciones el siglo XXI, mucho más globales, y “en las que las decisiones sobre tu carrera las toman a menudo personas que están en otro continente. Eso hace que se tengan que desarrollar nuevas habilidades. El talento sigue siendo básico, pero las capacidades políticas también son necesarias”.

La exigencia de contar con estas actitudes subraya de manera inequívoca cómo el mérito está siempre vinculado a la existencia de una serie de personas que deciden acerca de lo que el empleado hace; no podemos, pues, separar el mérito de los evaluadores. Para Cabanas, “hay una parte terriblemente subjetiva, que es además inevitable, en las evaluaciones. Aun cuando las hojas de evaluación tratan de objetivar al máximo siempre cuentan con parámetros, (caso del potencial o de la actitud) que se miden exclusivamente desde la perspectiva de quien pone las calificaciones. Por eso, quien juzga tiene que ser consciente de que está introduciendo sesgos que tienen que ver con su simple criterio y no con la objetividad en sí”. Y eso sin contar con que también el instante en que la evaluación se realiza también puede distorsionar un análisis fiable: “Hay genios que son capaces de rendir estupendamente dos meses antes de la evaluación…”

El problema no son los evaluados sino los evaluadores

Pero si hay que señalar un punto débil en el proceso, asegura Ceferí Soler, Profesor de Recursos Humanos en ESADE, ése es el de la persona que evalúa. Por eso, es importante contar con sistemas que puedan valorar los comportamientos, las capacidades técnicas y los resultados. Ese es el único modo, afirma Soler, de introducir dosis de objetividad en un proceso lastrado por las deficiencias subjetivas. Así, “todos los jefes, que son quienes evalúan, cuentan con modelos y prejuicios surgidos de su experiencia en la familia, en la sociedad o en la empresa y que les influyen poderosamente a la hora de realizar sus valoraciones. Por eso es básico disponer de un sistema que permita armonizar la opinión de los jefes o corregir sus valoraciones”.

Para Castilla, dado que “los prejuicios por sesgos o por estereotipos son automáticos y difíciles de eliminar, es importante que las empresas y los gobiernos tomen medidas más allá de la simple adopción de estas prácticas basadas en el merito y que incluyan mecanismos que además aseguren su buen funcionamiento a través del tiempo.” En otro caso, estaremos cayendo en hábitos peligrosos, que nos llevarían a un mundo (y el nuestro lo es en buena medida) en el que los resultados reales de las relaciones laborales estarían contradiciendo las percepciones que tienen los empleados y la sociedad en general sobre lo que es justo.

Así, una de las cosas más preocupantes a la hora de observar los cambios que se están realizando en las empresas actuales, es que “decimos que tenemos más oportunidades laborales que en el pasado y que hay justicia en muchas de las nuevas prácticas laborales, lo cual puede ser cierto, pero también estamos generando una “ilusión de oportunidad” que oculta la realidad si no se la presta atención”. En particular, Castilla se refiere a que estamos generando expectativas poco realistas. “En EEUU, las empresas adoptan políticas que están basadas en el mérito, quizás con el fin de garantizar que si trabajas muy duro llegues a la meta. Pero mi estudio demuestra que esto no es necesariamente cierto, porque es posible que quienes toman decisiones laborales claves para el trabajador tengan estereotipos sexistas, racistas o clasistas, los cuales continuarán perjudicando a ciertos grupos demográficos de trabajadores… Y esa ilusión de oportunidad termina siendo eso, tan sólo una ilusión, y no una garantía”.