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Son directivos de empresas de alta tecnología, directores de sucursales bancarias, especialistas en recursos humanos o  reputados investigadores contratados por grandes empresas que han visto cómo las firmas para las que trabajan están fabricando un producto o dando un servicio cada vez más deficiente, o que no tratan a los clientes adecuadamente o que van camino de arrojar peores resultados simplemente porque la cúspide de la empresa ha tomado un rumbo erróneo.

Y eso ha llevado a que en los últimos tiempos buena parte de los problemas que encuentra la alta dirección a la hora de aplicar sus planes no provenga tanto de la conflictividad sindical, como de las resistencias de directivos que entienden que los cambios diseñados no son los más adecuados y que se han atrevido a decirles: “os estáis equivocando y vais a llevar a la empresa a la ruina”.

“Los ejecutivos no se rebelan porque se opongan a su empresa sino porque piensan que las decisiones que se toman son malas para la compañía”. Así lo asegura David Courpasson, profesor de sociología de las organizaciones en la EMLYON Business School y autor, junto con el investigador de la University of Paris Dauphine, Jean- Claude Thoenig, de Quand les cadres se rebellent (Ed. Vuibert), un ensayo en el que constatan que hay un nuevo nivel de conflictividad que no procede de una mano de obra poco cualificada que se resiste al trabajo, sino de una “acción más experta que militante”.

Se refiere Courpasson a que la oposición de los ejecutivos tiene que ver con “hacer un diagnóstico informado y competente a través del cual decirle a la alta dirección que se están equivocando. Y como este tipo de rebelión es nueva, está planteando un problema a unas organizaciones que no están preparadas para escucharla y afrontarla”. O quizá no aciertan en la reacción, apunta Courpasson, porque saben que tienen razón en lo que se les está diciendo pero no quieren hacerles caso: “muchas veces se toman malas decisiones intencionadamente, ya que se apuesta por el  corto plazo y no por el interés general de la empresa”.  

Quizá por ello, este tipo de conflictividad se está agravando con la crisis. Aun cuando se suele decir que en estos tiempos el miedo a perder el empleo se agudiza, y por lo tanto se entra en un periodo de mayor paz laboral, lo cierto, asegura David Courpasson, es que las cifras demuestran lo contrario. “Con la crisis, los empleados, pero sobre todo los ejecutivos, constatan las injusticias y los errores del management aún más que en época normal. En tanto esas decisiones son percibidas como inaceptables, los directivos cada vez las soportan menos”.

Para Guido Stein, profesor del IESE, cuando estamos en un momento de cambio, y las épocas de crisis lo son, afloran sentimientos que hacen que las resistencias se multipliquen. En este contexto, el miedo suele jugar un papel importante. Pero también aparecen otros factores, como la falta de motivación o un manejo inadecuado de la incertidumbre que llevan a que las tensiones internas afloren. “Hay quien piensa que no va a ser capaz de adaptarse al nuevo entorno, otros que se sienten con escasa confianza, o hay quienes simplemente no quieren cambiar”.

Estos últimos, sin embargo, siendo “los más difíciles de tratar”, son los que menos aparecen hoy, ya que “con cinco millones de parados hay que ser un insensato para querer ser uno más”. Lo que sí es más frecuente, opina Stein, es que el desánimo cunda y que todos piensen que los cambios no van a traer nada positivo: “cuando te esfuerzas al máximo y ves que las ventas siguen cayendo, comienzas a pensar que no hay nada que hacer, que nada va a cambiar esta tendencia”.

La crítica, mal digerida

Para Courpasson, sin embargo, no es un problema de las actitudes que se generan, sino de que éstas no son habitualmente entendidas por la empresa en su verdadera dimensión, ya que la mayoría de las firmas “tienden a estigmatizar a los resistentes; piensan todavía que son alborotadores o buscadores de líos más que individuos  que de verdad quieren ayudar a que la empresa funcione mejor. Este desajuste es ridículo en algunos casos en los que los ejecutivos están verdaderamente preocupados por la calidad de la producción o de los servicios mientras que los managers centrales, que están poniendo a la empresa contra la pared, se niegan a escucharles”.

Y en lugar de prestar atención a estas críticas, avisa Courpasson, la práctica de las compañías está yendo en sentido contrario. Y no sólo porque desde hace 15 años, las empresas hayan invertido enormemente en herramientas de gestión y de control, sino porque, al haberse descentralizado, sienten cada vez más “la necesidad de controlar el trabajo de los ejecutivos que están sobre el terreno. De manera que hoy los asientos centrales de las empresas están llenos de cuadros funcionales cuyo trabajo es exclusivamente el de controlar el trabajo de los ejecutivos locales. Esta atmósfera no propicia la iniciativa y la innovación”.

Para arreglar esta situación, deberíamos empezar a pensar de otra manera, avisa Remedios Torrijos, profesora de Comportamiento Organizacional del IE Business School. Hasta ahora, “percibíamos la resistencia del mando intermedio como una enfermedad, cuando quizá debamos observarla como síntoma. Cuando se resisten al cambio o plantean críticas no debemos interpretarlo desde la falta de implicación o de compromiso. Ellos tienen información valiosa, dada su situación de mediadores entre la comunidad de la empresa y la alta dirección, por lo que haríamos bien escuchando lo que tienen que contarnos”.

Máxime cuando las presiones organizativas están llevando a situaciones paradójicas. “A veces, se les pide que trabajen a largo plazo pero a la vez que cumplan los resultados del trimestre, que sean creativos y que cambien las cosas pero que tengan cuidado con lo que pretendan cambiar, que gestionen las transformaciones pero que no den problemas. Se llega así a una situación de doble vínculo, donde se les exigen comportamientos contradictorios que nunca podrán cumplir”.

De seguir por este camino, asegura Courpasson, nos encontraremos con consecuencias graves. La rebelión de estos directivos no es todavía un fenómenos masivo, “en parte porque los medios de comunicación no prestan mucha atención al asunto”, pero es evidente que “si se sigue buscando sólo el beneficio a corto plazo las resistencias van a multiplicarse”. Especialmente las de los directivos, que “puede devenir un día una verdadera fuente de poder, en tanto poseen poder de influencia sobre otras categorías de asalariados”.

Las formas de esta resistencia las identifica el autor del ensayo, que será próximamente publicado en el mercado anglosajón por la editorial Palgrave McMillan con el título de When Managers Rebel, en una variedad de comportamientos que irán desde el marcharse de la empresa, (“si un ejecutivo bien preparado y muy competente se abandona la compañía, esta pierde mucho más que estos individuos dotados con evidentes facultades para salir adelante”),  hasta la creación de redes peligrosas para las empresas, si los ejecutivos terminan por unirse en un verdadero movimiento social a través de redes de sociabilidad y de cohesión paralelas”.