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La empresa contemporánea puede definirse desde un conjunto de luchas de poder que acaecen en sus diferentes estratos. Tendríamos así a quienes, estando en los escalones intermedios, quieren superar la barrera definitiva y llegar a lo más alto, y para ello no reparan en medios; o a quienes, formando parte del equipo directivo, gestionan de modo larvado sus notables diferencias, viviendo así en una aparente estabilidad que oculta una animadversión acumulada; o, a quienes siendo parte de los propietarios de la compañía, se enfrentan con unos administradores que no la dirigen por los caminos apropiados; o a quienes no pueden llevar a la empresa a los resultados pretendidos porque los accionistas de referencia no dejan de poner obstáculos.   

Al menos, estas son las descripciones que aparecen en las conversaciones informales con quienes forman parte del mundo de la gran empresa, donde se recogen frecuentes anécdotas, que van desde lo cómico hasta lo doloroso, acerca de cómo esa hostilidad acaba generando situaciones perniciosas. Sin embargo, si la conversación tiene lugar a través de cauces formales, o si se pregunta al entorno académico, las respuestas suelen ser mucho mas prudentes: “en las empresas hay muchos menos problemas de los que los periodistas ven” o “siempre hay pequeños conflictos, pero la vida de las compañías suele ser bastante tranquila”.

Estamos, pues, ante una divergencia llamativa, que no lo es tanto si la contemplamos desde el punto de vista de la disonancia cognitiva, algo que, como asegura Ceferí Soler, ex directivo de La Caixa, de PricewaterhouseCoopers y de ESADE, y profesor en la actualidad de dicha escuela de negocios, resulta muy frecuente en el mundo de la gran empresa. “Cuando un director general habla de su compañía, suele expresar lo que le gustaría que fuese: vamos a ser los mejores, vamos a invertir tanto dinero, vamos a conseguir que nuestra productos sean los primeros del mercado, etc.; pero luego están las políticas cotidianas, las decisiones reales que se toman (a quién contratamos, dónde invertimos, a quién promocionamos, etc.), y esas políticas tienen poco o nada que ver con lo que tales personas dicen en el consejo de administración o en la prensa. Una cosa es lo que se escribe en la web, que es lo que se quiere ser, y otra lo que en realidad se es”. Lo que subraya Soler es que esas experiencias en las que chocan el discurso y las prácticas cotidianas, acaban generando un notable desgaste entre quienes forman parte de la empresa, lo que lleva inevitablemente a que los conflictos se multipliquen. “Cuando preguntas a la gente acerca de los motivos por los que se marchan de una compañía te suelen contestar que es a causa del dinero. Pero es mentira. Un 70% de quienes dejan una empresa han tenido un conflicto serio y continuo con su jefe o con su jefa”.

Ansia de control

El enfrentamiento más frecuente, no obstante, suele provenir de lo que podría denominarse ansia de control,  esto es, del deseo del equipo directivo, y en particular de quien está al frente, de tener por completo dominada la compañía. “Hay un tipo de líder, al que le gusta rodearse de personas que le dicen sí a todo, que alaban sus decisiones y que nos le plantean problemas. Al final, esas compañías acaban viviendo en una burbuja”, afirma Soler. En ese contexto, que tiende a separar a los que disienten (“se suele decir de ellos que “antes eran muy buenos, pero ahora…”) y a arrinconarles en los consejos de administración, “cotiza al alza la fidelidad, un valor que se prefiere mucho antes que el talento, que es más crítico”. Esto es, muchas compañías prefieren contratar “soldados”, como les denomina Carlos Recarte, socio de Neumann International, en lugar de profesionales con mejor capacitación. Y esa tendencia a buscar ante todo la lealtad, hace que muchas compañías “estén trabajando más hacia dentro que hacia fuera. Se vuelven más politizadas, lo que lleva a demasiadas reuniones y a un reporte excesivo”. Una sobrecarga, en definitiva, que estaría causada por la pretensión de determinados ejecutivos de controlar exhaustivamente la empresa y que acabaría provocando un desempeño cotidiano ineficiente.

El segundo motivo de conflicto interno, en cuanto a frecuencia, tiene que ver, según Carlos Recarte, con problemas generacionales. “No es raro que en algunas grandes empresas haya directivos muy bien retribuidos que estén más pendientes de su salida que de mejorar la compañía”. Tales cargos no sólo obstruirían el empuje y las ideas de los más jóvenes sino que estarían perjudicando las posibilidades de desarrollo de la firma, ya que “están funcionando como un freno continuo”. Así, “los directivos más jóvenes, que están debajo y que creen en el proyecto,  se sienten perdidos. Están peleando duro y se encuentran con que quienes han de ayudar en las soluciones no lo hacen”, en general para que no les salpique si las cosa no marchan correctamente.

Pero la estrella de las tensiones intra-empresa es, sin duda, aquella que se da entre propietarios y directivos. El último caso, el que enfrenta al equipo dirigente de Repsol con Sacyr, el accionista mayoritario de la empresa. Según Soler, este es un ejemplo prototípico de lucha de poder, “ya que el presidente no consigue el favor del accionista principal”, y de sus posibles consecuencias, en tanto tales disputas pueden estar “restando energías a la gestión diaria”.  En todo caso, desde que hace casi 80 años Adolf Berle y Gardiner Means sentaran la teoría de que en la corporación moderna son los administradores quienes de verdad detentan el poder, se han dado numerosos intentos de organizar el gobierno corporativo. Sin llegar a grandes resultados, eso sí, en parte porque la pluralidad de situaciones (hay compañías cotizadas dominadas por los administradores, otras en las que los accionistas de referencia imponen sus normas, otras con el poder muy repartido, etc.) hace difícil  poner en marcha unos preceptos claros y bien definidos. Y, en otra medida, porque los mecanismos que se utilizan para hacerse con los resortes del poder en estos contextos son más sutiles y difusos de lo que muchas recomendaciones de buen gobierno pueden prever.

Quizá por ello, como subraya Manuel Casal, profesor de ciencias económicas y de empresa del CEU,  aun cuando “hemos tenido varios códigos de bueno gobierno, todavía no hemos dado la fórmula adecuada”. No obstante, Casal advierte de que “el modelo español (y el europeo) es mejor que el anglosajón porque aquí no sólo tenemos el control externo (el del mercado) sino que también contamos con diferentes controles internos, que son más eficaces y solventes, aun cuando resulten menos dinámicos”.

En lo que sí coinciden los expertos es en que estas luchas de poder no sólo tienen implicaciones personales, que quizá sean las más difundidas, sobre todo cuando afectan a personajes públicos, sino que también poseen consecuencias corporativas. Y, en general, negativas: cuando vivimos en un contexto de elevada competencia, si conseguir o conservar el poder se convierte en el  objetivo esencial de quienes dirigen las empresas, éstas acabarán convirtiéndose en entidades ineficaces, cerradas sobre sí mismas y cuya supervivencia sólo será posible si dominan mercados cautivos.