¿El camino más rápido para ascender? Intenta parecerte a tu jefe

Muchos de los procesos de selección de personal, y especialmente aquellos que se realizan para llegar a lo más alto de la empresa, tienen muy en cuenta las habilidades sociales, el modo de vestir y de comportarse, la ética de trabajo y la capacidad de adaptación de los empleados. Las compañías no sólo quieren gente preparada, sino que demandan algo más, como señala respecto de las firmas jurídicas Andrew Cook, Researcher at the Lancaster Environment Centre: “Con estos procesos se trata de asegurar la reproducción de la élite, trasladando los valores centrales de los socios actuales a los nuevos contratados, quienes reflejarán de múltiples modos las cualidades de los abogados senior de la firma si quieren ascender”.

Esta tendencia, que irá a más en los próximos años, no ocurre sólo en las firmas de servicios profesionales, sino que se ha extendido en buena parte de las compañías más grandes, que pretenden que las señas de identidad corporativas no sólo se reflejen en sus productos y en sus acciones de marketing, sino que queden también simbolizadas en las personas de sus empleados.  Así, una firma deportiva debe emplear a personas que estén interesadas por el deporte y que lo practiquen asiduamente, una firma dedicada a la moda debe contratar a personas que acojan los valores de distinción que la marca quiere difundir y una consultoría debe contar con un modo de hacer inmediatamente reconocible por los clientes en el que se reflejen valores de eficacia y modernidad.

Como señala  Alejandro Borges, director del Área de Relaciones Corporativas de Microsoft y profesor de la Universidad Camilo José Cela, esta necesidad de diferenciación a través de las señas de identidad es un objetivo empresarial evidente, “toda vez que, en un mundo donde existe una barrera de entrada muy baja, potenciar todo aquello que nos hace distintos de los competidores es una tarea esencial”.

Esa necesidad de diferencia lleva a las firmas a valorar especialmente el modo en que van a actuar y a comportarse sus empleados, tanto en situaciones formales como informales, de relación con los clientes o con los propios miembros de la compañía. En tanto las prácticas y actitudes de los empleados de la firma son relevantes para difundir unos valores, quienes están en lo más alto de la compañía tratarán de asegurarse no sólo de que ese tipo de cultura se difunda en todos los estratos de la empresa, sino de que quienes ascienden los encarnen particularmente.

Un planteamiento que obliga a demostrar a quienes buscan hacer carrera que encajan bien en el conjunto. Lo que lleva también a adoptar como propias las actitudes y aficiones que detentan quienes tienen cierta capacidad decisoria. En este sentido, no es extraño que determinadas formas de pensamiento o maneras de relacionarse sean adoptadas por los recién llegados o por quienes pretenden escalar en el organigrama: si la costumbre de quienes tienen influencia en la empresa es jugar al golf, la gente aprenderá a jugar al golf; si es hacer alpinismo, habrá que aprender a escalar; y si es salir de copas, a socializar delante de la barra. Y ello porque, como asegura Cook, quienes están en lo más alto esperan que quienes aspiran a sucederles encarnen los mismos valores.

El aislamiento del disidente

Custodia Cabanas profesora de Comportamiento Organizacional de  IE Business School, recomienda vivir estos particulares juegos de encaje  del mejor modo posible. “Si forma parte de la cultura del departamento salir a jugar al paddle y no te gusta, más vale que busques una alternativa. Hay que tener en cuenta que si alguien no encaja con la cultura imperante en la empresa, lo más probable es que termine saliendo de ella. Es muy difícil mantener posturas disidentes”. El consejo que Cabanas da, siempre que sea posible, es “adaptarse a las costumbres de la empresa, pero con alegría. En el trabajo pasamos gran parte de nuestra existencia, por lo que es conveniente que tratemos de vivir ese tiempo de la mejor manera posible”.

De modo que, como señala Alejandro Borges, las empresas requieren personas que les ayuden a conseguir los objetivos económicos fijados, pero que también cuenten con habilidades soft  que aseguren un buen encaje en el entorno. Eso es muy positivo, “pero siempre que haya sitio para perfiles muy diferentes, porque eso hace rica a una organización. He trabajado en empresas donde se cierran muchos negocios jugando al golf, pero no había conflicto en ellas porque cada cual tenía su espacio. Por así decir, no todo el mundo debía jugar al golf”. Según Borges, el elemento central aquí es el respeto: “la cultura de una empresa ha de ser multidisciplinar, permitiendo que quienes son distintos tengan también su lugar”.

Sin embargo, parece que se tratan de direcciones poco compatibles. En la medida en que se apuesta por una cultura muy definida, en la que los valores están muy interna y externamente, el resultado probable es que se acaben configurando empleados y directivos que parecen cortados por el mismo patrón. Para Cabanas, eso puede constituir un problema serio. “La marca necesita que su estilo se aprecie claramente, pero si esa tendencia es demasiado fuerte, acabas homogeneizando a la gente y no dejas espacio a la diversidad y a la creatividad”.

En ese terreno se juegan buena parte de los dilemas organizativos de las firmas contemporáneas. Como señala Borges, “se da cierta esquizofrenia entre la tendencia a seguir las metodologías típicas de las cadenas de producción, que demostraron su valor en épocas industriales pasadas,  y esa gestión del talento que requiere espacio para la iniciativa y para la innovación”.  Se trata de buscar un equilibrio entre estos dos aspectos, cada uno de los cuales tiene sentido y valor de por sí, pero ninguno de los cuales es suficiente. “La metodología y la homogeneización han demostrado su valor tangible en la competitividad de las empresas, pero la mayoría de las firmas actuales más relevantes  tienen menos de 15 años y han sido desarrolladas gracias al talento para la innovación aportado por personas que en ocasiones ni siquiera han cursado carreras universitarias”.

Potenciar la marca del empleador

En consecuencia, el éxito de las empresas contemporáneas depende de que sepa mantener el equilibrio entre la necesidad de tener una identidad bien definida, con procesos muy estructurados, y la exigencia de desarrollar el talento para gozar de ventajas competitivas. Para Cabanas, “es imprescindible potenciar la marca del empleador, haciendo marketing interno mediante el cual se trasladen los valores de la compañía a los empleados  y se trate de que se identifiquen con los mismos. Cuanto mayor sea la vinculación con la cultura de la compañía, más implicación habrá y más satisfacción para todas las partes, máxime en un contexto como el actual en el que la competitividad exige más implicación”.

En este sentido, todas las estrategias que tengan que ver con la creación de marca interna van a ser muy importantes en el futuro próximo. Sin embargo, “ello no debe llevar a que trates de evangelizar a tu gente. Tienen que identificarse con su empleador y con las cosas que hace, tienen que sentir que están desarrollando tareas productivas, pero no les estás vendiendo la religión verdadera. No se trata de eso, ni de hacer que todo el mundo se parezca. Eso es un gran error”.

Para Borges, la clave está en la coherencia. “Los empleados son los primeros en darse cuenta de si sus jefes hacen cosas distintas de las que predican y de si la empresa actúa de manera contraria de lo que divulga. Si es así, los problemas seguro aparecerán. El mercado se dará cuenta”. Los otros puntos de apoyo para  conseguir un buen equilibrio son, según Borges, la comunicación interna, “que se sepa lo que se hace y hacia dónde va el barco”, y la participación, “que exista un mecanismo que permita a los empleados participar de la política de la empresa, de modo que se sientan participantes de un proceso de capital intelectual. Estos activos son parte esencial, de la gran aceptación de la que gozan las compañías que se basan en el talento”. Y, avisa, aunque puedan parecer conceptos abstractos salidos de las escuelas de negocio, son los que consiguen que una compañía sea diferente a cualquier otra.