Un nuevo modelo organizativo para el éxito

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Juan Perea.-  29/10/2010

Tradicionalmente las empresas han procurado mejorar sus procesos, aumentar su eficiencia o innovar mediante la adopción de las ‘mejores practicas’ (del inglés best practices) entre su competencia o entre sociedades similares. Se trata de imitar a compañías que destacan por un liderazgo sostenible, por una tendencia positiva en su rentabilidad a largo plazo, por su capacidad de adaptarse al cambio o por otras causas que resultan en lo que llamamos excelencia empresarial.

Este hábito tan sano puede trasladarse a nivel de país, para imitar a aquellos que lo hacen mejor que nosotros respecto a temas en los que puntuamos muy bajo en una comparativa internacional, como son la capacidad exportadora (esencial para reducir nuestro nivel de endeudamiento) o el paro. Tenemos numerosos ejemplos en nuestro entorno a los cuales intentar asemejarnos, como son los países del centro y norte de Europa. En concreto, Alemania, con su exitoso modelo de relaciones laborales, constituye un ejemplo digno de estudio.

El país germano lleva más de treinta años aplicando la cogestión en sus empresas. Con este sistema, los trabajadores participan activamente en las decisiones que afectan a las organizaciones para las que trabajan. Se generan ambientes más vivos y negocios vividos por todos los que forman parte del sistema. Las personas tienen un mayor sentido de pertenencia, se sienten mucho más útiles y conocen el para qué de su servicio diario. Todo ello redunda en mejoras personales de cada individuo, compañías más sanas y rentables, y una sociedad más rica y abundante. Se trata de una forma más natural, respetuosa y madura de relación. Términos como patrón y obrero, jerarquías excluyentes frente a sistemas integradores y de trabajo en equipo, control y miedo versus mayor creatividad a todos los niveles, son más adecuados para afrontar el siglo XIX que el presente que nos toca vivir.

¿Cómo sería la cogestión en España? Creo que no me equivoco al suponer que en principio optaríamos por la fórmula ‘eso aquí no funciona’. O por ‘en este país sólo vale el ordeno y mando’. Presentamos grandes resistencias al cambio. Nos gusta lamernos continuamente nuestras heridas y seguir anclados en viejas creencias y patrones de funcionamiento. Modificar esta actitud supone, fundamentalmente, superar miedos. Miedos que han ido pasando de generación en generación y que impregnan el sistema de creencias de empresarios, directivos y empleados. El caso es que tenemos un modelo basado en la polaridad, donde unos y otros se asumen enfrentados y listos para desconfiar. Por lo tanto, van a hacer falta grandes dosis de comprensión, de paciencia y de constancia por parte de quienes son los encargados de transformar la dinámica de las relaciones laborales.

Todo ello requerirá de mucho tiempo en un país acostumbrado a interrelacionarse con gran desconfianza y donde está extendido el pensamiento de ‘veamos por donde me la va a colar este’. Los gobernantes nos asumen como ciudadanos de los que desconfiar, individuos que hay que controlar y castigar y en quienes no se pueden delegar mayores responsabilidades. Parece que el que está en el lugar de poder debe mirar al otro como a un niño incapaz de relacionar sus derechos con sus obligaciones. ¿Será que el modelo de autoridad que se respira de fondo es el que sostiene que quien manda debe decidir por los demás? Esta creencia se expande y se replica en todas las relaciones. De nuevo habrá que empezar por reformas de gran calado en el sistema educativo. No se trata de inventar la rueda, sino de copiar ejemplos (que en Europa abundan) de los lugares en los que desde muy pequeño se enseña al individuo a ejercer sus derechos y libertades y asumir sus responsabilidades.

El cambio está basado en cuatro pilares fundamentales: el compromiso, la información o conocimiento, la responsabilidad y la confianza. Compromiso al aceptar la inmensa mayoría de los empleados los nuevos modos de relación. Información sobre procesos, productos, clientes y rentabilidades para que todos se apropien de los mismos objetivos, para dar un sentido de pertenencia, para que ‘todos sientan la camiseta’. Responsabilidad por la que cada uno sabe lo que tiene que hacer y percibe que su trabajo forma parte de un todo. Y, sobre todo, confianza. No conseguiremos nada si no existe por parte de todos los que integran la empresa una confianza absoluta en el modelo. Sólo así todos quedarán implicados.

Compartir el liderazgo

Dar poder a los trabajadores, invitarles a participar, compartir el liderazgo, trabajar con lo mejor de cada uno, concebir a los trabajadores como adultos responsables, supone un gran reto para propietarios y directivos. También exige apertura de mente y salir de las zonas ‘cómodas’ por parte de los demás niveles organizativos y sus representantes. Todos van a tener que asumir mayores responsabilidades. En definitiva, todos deben estar dispuestos a tomar el lugar que se les da, un lugar mucho más enriquecedor para las personas.

Un cambio de estas características debe empezar por los propietarios y la alta dirección. Los accionistas continúan siendo los dueños de la empresa, no hay un reparto del capital (salvo que así se decida), pero tanto ellos como la gerencia deben soltar el férreo control que tradicionalmente ejercen en todas las áreas sobre la información y en el modo de hacer las cosas. También se debe proceder a un reparto más equitativo de la riqueza creada. Las diferencias entre máximos y mínimos salariales no deben ser disparatadas. Está demostrado que las empresas más equilibradas en este aspecto, benefician a todas las partes y generan mayor valor para sus accionistas en el medio y largo plazo.

Para que no todo sea mirar a Alemania u otros países más avanzados en la implantación de este modelo de relaciones, quiero finalizar mencionando el exitoso ejemplo de la empresa vasca Irizar. Este fabricante de autobuses de lujo y alta gama estaba al borde de la quiebra en 1991 y, unos años después, se convirtió en una de las empresas punteras del sector a nivel mundial. Ocurrió tras la incorporación de Koldo Saratxaga, experto en el cambio organizacional basado en las personas. Su propuesta y su experiencia queda bien reflejada en su libro ‘Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente’.

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