problemas de sucesión y modelos de negocio

Eulen, Gullón, Lladró… ¿Por qué terminan a tortas en tantas empresas familiares?

La familia valenciana aprueba el traspaso de su histórica marca a PHI Industrial tras años de rencillas y discrepancias sobre el modelo de negocio y la gestión

Foto: Rosa Lladró dejó el mes pasado la presidencia de la empresa. (EFE)
Rosa Lladró dejó el mes pasado la presidencia de la empresa. (EFE)

“El alma de Lladró ha muerto. Si pervive, será una cosa distinta de lo que ha sido hasta hace poco. Y los que han puesto en venta la empresa hace tiempo que no saben qué decir con tal de justificar su fracaso”. Esta frase no es de un extrabajador cabreado, ni de un socio anónimo de una cotizada del Ibex35 despechado por el desplome en bolsa del valor de su inversión. Es de José Lladró, uno de los tres fundadores de la histórica marca de figuras de porcelana. Forma parte de un artículo de opinión publicado dos días antes de que la junta de accionistas de Sodigei, propietaria de la sociedad Lladró SA, aprobase el jueves por la mañana su traspaso al fondo de inversión PHI Industrial por un importe que ninguna de las partes ha revelado.

"Las empresas pasan situaciones complicadas. El principal problema de Lladró es de adaptación del modelo de negocio", dice el profesor Escribá

José Lladró era contrario a la venta de la empresa, al menos a la venta de la totalidad del capital (proponía una alternativa de venta parcial). Sin embargo, su opinión no ha prevalecido. Su hermano Juan y sus hijas (Mari Luz, Rosa y Ángeles) son los dueños del 70% de Sodigei y han impuesto su mayoría (con discrepancias también entre ellos). Esto es así porque en 2003 Juan puso encima de la mesa de sus hermanos cofundadores la mayor oferta para hacerse con el control de la división de fabricación artesana de porcelanas y joyas. José y Vicente redujeron su participación al 30% (15% cada uno) y, desde ese momento, se desvincularon de la gestión de la compañía nacida en 1951. Se inició un baile en el que entraron en juego los hijos de los fundadores, con cambios en la presidencia y el consejo de administración y un ensayo de entrada de ejecutivos externos que no llegaron a cuajar.

Una pieza de 1980 que se exhibió en Nueva York en 2013 con motivo del 60 aniversario de la empresa.
Una pieza de 1980 que se exhibió en Nueva York en 2013 con motivo del 60 aniversario de la empresa.

La redistribución societaria pretendía zanjar los conflictos que ya habían comenzado a surgir entre los tres hermanos. Sin embargo, esas discrepancias se han mantenido vivas hasta el último momento y han traspasado las paredes de la salita familiar y las reuniones navideñas. Libros de memorias, entrevistas, artículos de opinión… Cualquier plataforma parecía idónea para reñir al otro y publicitar las quejas cuando los números comenzaron a torcerse. “Todas las empresas pasan situaciones complicadas. El principal problema de Lladró es de adaptación del modelo de negocio a la situación actual y su entorno. El modelo que tenían ellos funcionó muchos años muy bien, de forma excelente. Pero la sociedad empezó a cambiar de gustos a nivel global y la empresa no se supo adaptar. Les pasa a muchas empresas. Mira el caso de Kodak. Desapareció como multinacional porque no se adaptaron”, explica a El Confidencial Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia e investigador del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE).

Fuentes de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), adscrita al Instituto de la Empresa Familiar, sostienen que mortandad hay en todas las empresas y ligan la crisis a cuestiones más relacionadas con ciclos de modelo de negocio. “La mayoría de las veces, la mortandad tiene más que ver con que no han innovado, no han avanzado tecnológicamente y no son competitivas que con conflictos de sucesión”, señalan.

"Los protocolos no son una garantía, pero reducen la probabilidad de conflicto. Cuando no existen, se acentúan los problemas que las empresas tienen"

Escribá defiende el modelo de empresas familiares. Pone Lladró como ejemplo de una compañía que, pese a las dificultades, ha tratado de mantener el empleo, de seguir adelante. No obstante, considera que sin una planificación clara sobre la sucesión y el liderazgo de la empresa durante los años en que el negocio funciona y va bien, las cosas pueden complicarse cuando vienen mal dadas. “Cuando hay un líder claro, la sucesión es más fácil que cuando hay muchos primos y ese proceso no está bien definido. No sé si en Lladró tienen protocolo, pero parece evidente que la planificación de la sucesión no se ha hecho de forma clara. Los protocolos no son una garantía, pero reducen la probabilidad de conflicto. Cuando no existen, se acentúan los problemas que las empresas ya tienen”.

Los conflictos societarios son habituales, pero suelen ser mucho más ‘sangrientos’ cuando se trata de empresas familiares, porque se introducen factores sentimentales y emocionales. Ha habido casos muy mediáticos, como el enfrentamiento que la propietaria de Galletas Gullón, María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, mantuvo con sus hijos por el control de la empresa. Curiosamente, en esta ocasión la discrepancia surgió, entre otras razones, por el papel que jugaba el director general externo contratado por la viuda del fundador, al que los descendientes no aceptaban.

Junta de accionistas de Gullón en un coche, cuando la crisis familiar alcanzó el esperpento. (EFE)
Junta de accionistas de Gullón en un coche, cuando la crisis familiar alcanzó el esperpento. (EFE)

También ocupó piezas periodísticas la bronca entre el fallecido fundador del grupo Eulen y El Enebro (Vega Sicilia), David Álvarez, y cinco de sus siete hijos, que terminó en los tribunales y que se mantuvo viva hasta la muerte del patriarca.

“No hay garantías nunca, pero lo que dice la investigación es que cuando existe una planificación de la sucesión y se forma a los futuros directivos, incluso fuera de la empresa para que aporten una visión renovada, suele haber mejores resultados, porque también los fundadores terminan dando un paso atrás”, añade Escribá.

90 años y al pie del cañón

El papel de esos fundadores es un elemento a tener muy en cuenta. En Lladró, los tres fundadores han mantenido sus posiciones discrepantes y han tratado de seguir influyendo con más de 80 años de vida todos ellos. Juan Lladró, con 90 años, ha sido el que, junto a sus descendientes, ha terminado por buscar la salida de la venta de la empresa para intentar garantizar su continuidad.

“No conozco a PHI. Pero si el nuevo fondo llega con la idea de desarrollar un proyecto industrial y son capaces de encontrar un ajuste al modelo de negocio, esto será positivo si pensamos en la sociedad. La familia va a obtener unos ingresos y eso ayudará a pacificar sus relaciones y que encuentren otros proyectos de futuro”, dice el director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia. Escribá entiende que el proceso puede ser traumático en el caso de una marca histórica como Lladró, pero sostiene que “es mejor iniciar un proyecto con alguien que tiene un liderazgo claro que seguir con un proceso de conflictos que no llevan a ningún sitio”.

Comunidad Valenciana

El redactor recomienda

Escribe un comentario... Respondiendo al comentario #1
8 comentarios
Por FechaMejor Valorados
Mostrar más comentarios