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"Se equivoca quien piense que se puede gobernar un país como una empresa"
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Entrevista a Manuel Pimentel

"Se equivoca quien piense que se puede gobernar un país como una empresa"

Llevó la cartera de Trabajo y Asuntos Sociales con Aznar y es uno de los pocos altos cargos que ha dimitido en España. Nos explica en qué consiste el trabajo de ministro y cómo se organiza la agenda diaria

Foto: Entrevista a Manuel Pimentel. (Ana Beltrán)
Entrevista a Manuel Pimentel. (Ana Beltrán)

Manuel Pimentel (1961) hizo a principios de 2000 algo que muy poca gente ha hecho en España: dimitir cuando era ministro. Abandonó el gobierno de Aznar y dejó vacante la cartera de Trabajo y Asuntos Sociales. Unos años después, anunció su baja como militante del Partido Popular por la intervención española en la Guerra de Irak. Después lo intentó por libre con un partido nuevo, el llamado Foro Andaluz, con el que se presentó a las autonómicas de 2004. Dos años más tarde abandonó la política, pero no tiene un discurso revanchista. Más bien al revés. Pimentel se dedica ahora al mundo editorial y dirige su propio sello (Almuzara). Nos atiende en las oficinas que acaba de abrir en el Barrio de las Letras de Madrid, al lado del Congreso.

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Foto: Ana Beltrán.

PREGUNTA. Dos de cada tres actos con representantes del Gobierno se hacen en Madrid. ¿La política española se circunscribe al interior de la M-30?

RESPUESTA. En la agenda de un ministro hay un consejo de ministros semanal y dos comparecencias entre Cortes y Senado, con lo cual tres días fijos los tienes que pasar en Madrid por obligación. Luego cada ministerio tiene organismos que están en Madrid, yo por ejemplo presidí la Comisión Nacional de Salud, la Comisión de Formación Profesional… Quiero decir que hay tres días y pico de semana hay que estar en Madrid por el puro funcionamiento orgánico. Es lógico que después vengan las comunidades más pobladas, que son Cataluña y Andalucía. Aunque no está escrito, se procura que haya ministros repartidos territorialmente y eso también influye en cómo se reparten el tiempo porque un ministro de otra región suele tener allí su casa, su familia, su entorno, y hace actos…

P. ¿Quién prepara la agenda de un ministro?

R. La prepara esencialmente el director de gabinete, porque es una de sus funciones. Normalmente despacha con el ministro y hay actos de obligado cumplimiento y otros que se pueden elegir. Antes los ministerios eran mucho más grandes. Yo llevaba el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales que incluía el trabajo que ahora se reparten entre el Ministerio de Trabajo, el de Igualdad, el de Seguridad Social y el de Asuntos Sociales. Hay multitud de actos a los que decides si quieres y puedes ir: asociaciones, sindicatos, ONG… ahí cada ministro elige con su director de gabinete. Creo que es muy bueno que un ministro se reúna con mucha gente para ver sus sensaciones e impresiones. Y también es bueno que salga por las Españas, que conozca sitios y sensibilidades, todo eso ayuda en la posibilidad de acierto.

P. ¿Cuántas horas trabaja un ministro?

R. No te miento si te digo que el día entero. Yo vivía en la casa ministerial, que está dentro del ministerio, y cuando llegaba por la noche, muchos días tras un acto o una cena, tenía carpetas enteras para firmar. Le dedicaba hora u hora y pico por la noche solo a firmar papeles. Ahora supongo que habrá cambiado algo con la firma electrónica, pero en aquella época era a bolígrafo. Depende de la confianza que tengas con tu equipo pero se firman cientos de documentos cada día, muchos de ellos muy importantes.

"Cuando vienes de fuera tienes que mantener un equilibrio entre tu propia independencia y la sensibilidad hacia los votantes y el partido"

P. Supongo que es imposible leérselos todos

R. Imposible. Tienes que tener confianza en tu equipo.

P. ¿Cuál es el equipo cotidiano de un ministro?

R. Por encima de todo el director de gabinete. Luego se establece siempre una relación importante con el director de comunicación. Es el que te ayuda a colocar los mensajes y quien de alguna forma te va anticipando las tendencias. También la jefa de secretaría es importante, por las correspondencias, las cartas, las agendas, etcétera. Y después el ministerio ideal es aquel en el que el ministro está bien coordinado con sus secretarios de estado. Digo ideal porque no siempre pasa. Idealmente, sí, porque la carta de los reyes magos del ministro siempre viene con sus secretarios de estado, pero no siempre es así. Después, operativamente, tienen mucho peso las direcciones generales. Es más, quien lleva de verdad la carga operativa del ministerio son las direcciones generales.

P. ¿Cuánta autonomía tiene realmente un ministro a la hora de montar su equipo, hacer su agenda y tomar decisiones?

R. Depende de muchas cosas y de muchas circunstancias. En teoría, para las direcciones generales tienes bastante autonomía. Para las secretarias de estado, a veces influye la propia Moncloa, otros ministerios o incluso el partido. Hay ministros que crean su equipo al cien por cien, otros no pueden. Pero depende de si llegas a mitad de legislatura o si arrancas una legislatura nueva. Depende de si sustituyes a un ministro del mismo partido o si reemplazas al del partido rival. Si llegas con tu mismo partido normalmente no los vas a cambiar. Yo diría que el ministro tiene un setenta por ciento de autonomía y el resto se reparte entre los partidos, Moncloa y otras influencias.

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Foto: Ana Beltrán.

P. ¿Los ministros que no proceden del partido tienen más libertad? Me refiero a gente como Nadia Calviño.

R. Tienen más libertad, claro. Por un lado está el compromiso orgánico y político, y por otro el compromiso personal. En política, que es una carrera de largo plazo, se establecen compromisos personales como se establece en prensa o como se establece en cualquier empresa. El que llega de fuera no tiene esos compromisos personales. Pero cuando vienes de fuera tienes que mantener un equilibrio entre tu propia independencia y la sensibilidad hacia los votantes y el partido. Se equivoca el ministro que viene de fuera y no es sensible con el partido que le apoya en el gobierno, porque a largo plazo es fuente de erosión. Y se equivoca el ministro que acepta todas las trágalas del partido porque fracasará en su gestión. El arte de la política, el equilibrio, es atender las sugerencias pero tomar las decisiones en función de tu propio proyecto.

P. La política, como el periodismo, ha sufrido en los últimos años un deterioro importante de su imagen. Es una de las profesiones más desprestigiada. ¿Está justificado?

R. Se mezclan muchos factores objetivos. Veníamos de la Transición donde el político tenía una excelente reputación, tenía prestigio, era un trabajo aspiracional. Más allá del poder tenía prestigio social y familiar, y realmente eso se ha ido erosionando a lo largo de los años. Hay un desgaste muy fuerte con la crisis económica, que aceleró muchísimo la iconoclastia que tenemos ahora mismo y creo que realmente no hemos visto el fondo todavía. La vida tiende en democracia a equilibrarse. Ni se puede tener a los políticos idealizados y en un altar, ni podemos tenerlos satanizados. Ni todos los políticos son malos, ni todos son iguales. De la misma manera que antes estaban percibidos por encima de su nivel, ahora están por debajo. Lo ideal sería un punto medio. Nos representan, son importantes para nuestras vidas… Así que, en fin, habrá que castigar al malo y premiar al bueno, pero no todos son malos.

"A aquel que gestiona su nave jugando únicamente a la imagen, le puede ir bien un tiempo, pero a largo plazo no le va a ir bien"

P. La desconfianza frente a los políticos es un fenómeno global, pero en España está especialmente acentuada.

R. Tú miras en la literatura clásica, tú miras en los textos, y en general el pueblo español se comporta así, salvo períodos muy puntuales. La percepción de los políticos y del poder nunca es muy buena. Vete al Siglo de Oro… a la desconfianza. Hemos vivido algunas épocas distintas. Diría que empezó con los tecnócratas del último periodo de la dictadura, luego la Transición, el PSOE... Ya en los 2000 empezó a cambiar y ahora estamos en un momento de una opinión pública muy dura.

P. Entrar en política era una ambición frecuente entre los mejor preparados en los años de la Transición. Mi sensación es que ahora muy poca gente joven crece soñando con la política. Es casi al revés, es una aspiración poco frecuente.

R. Aunque no se puede afirmar de manera generalizada que los políticos de antes tenían más nivel que los de ahora, no cabe duda de que el desprestigio social que padece en estos momentos limita las vocaciones políticas. Eso podría significar que los más capaces derivaran hacia otras ocupaciones. Ojalá seamos capaces de recuperar su prestigio, pues precisamos de personas de gran nivel al frente de la nave pública.

P. Un director de comunicación en su época ya era una figura importante, pero creo que eso ha ido creciendo. La sensación desde mi lado de la barrera es que la campaña electoral dura toda la legislatura y las decisiones se toman cada vez más con objetivos de comunicación y no de gestión. ¿Tenían tanto peso los asesores de comunicación como ahora?

R. Va por personas. A aquel que gestiona su nave jugando únicamente a la imagen, le puede ir bien tácticamente un tiempo pero a largo plazo no le va a ir bien porque se verá forzado a caer en contradicciones. Si no tienes un proyecto a medio plazo…. No puedes ir ascendiendo simplemente por oportunismo. Yo esto lo noto mucho en otras carreras profesionales también, en la empresa, en el periodismo, en cualquier ámbito de la vida. Lo ideal es tener tu visión y luego poner la comunicación al servicio de la visión. Si tu visión es salir bien en la foto en cada momento, eso tiene mucho riesgo. Ahora abundan mucho los perfiles políticos muy pendientes del titular, de las redes…

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Foto: Ana Beltrán.

P. ¿Está bien pagado un ministro? ¿Usted se sentía recompensado por el trabajo que hacía?

R. Este es un debate sin solución en España. Los sueldos políticos en general y de los gobiernos en particular son muy bajos comparados con otros países de Europa, y muy bajos comparados con las empresas grandes. Pero tú no llegas a política por dinero, sino que vas para intentar hacerlo bien, para hacer algo importante. Digo que no tiene solución porque objetivamente los salarios de los políticos son bajos, pero en términos relativos con los salarios españoles son altos, y la sociedad española en plena iconoclastia nunca aceptaría una subida de los sueldos políticos, por tanto tendrán que ir conviviendo y subiendo como los funcionarios. Pero creo que lo tienen aceptado. Otra cosa es con quién te compares y con tu entorno, pero objetivamente si haces la comparativa con italianos, franceses, alemanes, etcétera… son muy bajos en España.

P. ¿Pesa la responsabilidad?

R. Cuando lo ves desde fuera, crees que un ministro tiene mucho poder. Pero cuando eres ministro, la sensación de poder es relativa. Las normas, las leyes de presupuesto, el Congreso, las leyes de secretario, la comisión delegada, el consejo de ministros, las Cortes… La democracia es un juego de contrapesos, continuamente, y eso hace que realmente un ministro puede llegar hasta donde puede llegar. Lo estamos viendo ahora con la reforma laboral. Yo me veía poderoso en una cosa: la capacidad de generar debates públicos. Tú lanzas una idea y se genera un debate. El éxito es si logras ir incorporando proyectos de medio y largo plazo, algo que tiene una parte orgánica, otra comunicativa… El barco empieza lento, pero una vez que coge un rumbo, la inercia es poderosa. Sobre la responsabilidad. Yo pasaba tensión porque cada decisión que tomábamos… manejábamos presupuestos muy grandes, por ejemplo con la seguridad social, cada medida que afectaba la economía, el empleo, la calidad de vida… era muy complicado. El peso de la púrpura se nota.

"La crisis económica aceleró la iconoclastia que tenemos ahora mismo los políticos y creo que no hemos visto el fondo todavía"

P. Su ministerio ahora se ha convertido en varios ministerios. En Moncloa ahora hay más gente que nunca. ¿Cree que se hacen mejor las cosas con más ministerios y más asesores y más gente? ¿Revierte en una mejor gestión?

R. Yo creo que no revierte en una mejor gestión, no. No sé cuál es el número ideal, sería difícil saberlo, pero está claro que cuando tú creas un gobierno con tantos ministros tu criterio no es un mejor servicio público, sino equilibrar o compensar en gobiernos de coalición. Es un hecho de compensación. Ahora mismo no está justificado un gobierno con tantos ministros. No sé si éramos demasiado pocos cuando estábamos nosotros, pero ese número tan elevado de asesores y cargos y ministros no está justificado por el interés general, sino por la compensación de un gobierno de coalición.

P. Una de las grandes anomalías de España respecto a otras democracias es el baile de sillas que se produce con la llegada de un nuevo gobierno. Los altos funcionarios se cambian y los proyectos son siempre a corto plazo. En muchos otros países la burocracia pesa más que el partido que está en el poder. ¿Qué modelo es mejor?

R. Una combinación de ambos. Un gobierno tiene que tener cierta capacidad para que sus políticas se noten. Pero por otra parte no es bueno que los estados peguen bandazos. Ya hemos cometido grandes errores que luego conllevan incluso arbitrajes internacionales… Estas cosas hay que tratarlas con mucha prudencia, con equilibrios. En política exterior no puedes pegar bandazos porque tiene consecuencias graves, no es una tontería que puedes despachar por Twitter. Nosotros en aquella época pusimos que los nombramientos tenían que ser funcionarios hasta director general. Es decir, que fuese gente que tuviera el conocimiento, los procedimientos, que supiese moverse dentro de la casa. Creo que después eso se derogó. Hay que dar capacidad para nombrar personas que puedan sacar adelante un proyecto nuevo pero manteniendo cierta inercia.

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Foto: Ana Beltrán.

P. ¿Cómo es la vida después de la política? Ahora hay más sensibilidad que en su época con las puertas giratorias.

R. En plena ola iconoclasta, hagas lo que hagas va a estar mal visto. Estamos en un momento en el que se odia al político. Pero el que no es funcionario o tiene un patrimonio millonario no tiene más que dos salidas: entrar en una empresa o montar una empresa. No hay más alternativas. No queda bien si entras en materia sobre la que has tomado decisiones. Eso es lo más delicado. Tienes que cumplir los plazos establecidos por la ley y tener un poco de estética y delicadeza. Pero yo salgo de la política y tengo que vivir. Sales sin ahorros, tienes que ponerte a trabajar, no hay alternativa. En mi caso regresé por donde venía. Siempre he sido del mundo de la empresa. Y ahora tengo una empresa de lo que me gusta, una empresa de libros, una editorial que monté en 2004.

P. ¿Se puede gestionar un ministerio como se gestiona una empresa privada?

R. Es muy distinto. Las prioridades e instrumentos son distintos, así como los criterios de valoración. Se equivoca quien piense que los políticos pueden gobernar un país como un empresario, un directivo, como su empresa. Nada es fácil, pero el buen gobierno público resulta mucho más complejo.

Manuel Pimentel (1961) hizo a principios de 2000 algo que muy poca gente ha hecho en España: dimitir cuando era ministro. Abandonó el gobierno de Aznar y dejó vacante la cartera de Trabajo y Asuntos Sociales. Unos años después, anunció su baja como militante del Partido Popular por la intervención española en la Guerra de Irak. Después lo intentó por libre con un partido nuevo, el llamado Foro Andaluz, con el que se presentó a las autonómicas de 2004. Dos años más tarde abandonó la política, pero no tiene un discurso revanchista. Más bien al revés. Pimentel se dedica ahora al mundo editorial y dirige su propio sello (Almuzara). Nos atiende en las oficinas que acaba de abrir en el Barrio de las Letras de Madrid, al lado del Congreso.

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