ESTUDIA FÓRMULAS PARA ADAPTARse al 'OUTLET'

El Corte Inglés lanza un plan de outlets como tabla de salvación para sus centros inviables

El gigante de la distribución tiene una cuarta parte de sus grandes centros comerciales con pérdidas estructurales, pero se resiste a cerrarlos por razones de imagen corporativa

Foto: El Corte Inglés. (ECI)
El Corte Inglés. (ECI)

El Corte Inglés cerrará este mes de febrero el ejercicio económico de 2016, en el que ha conseguido salvar los muebles con un incremento del 34% de los beneficios netos, aun cuando la cifra de ventas evolucionó más lánguidamente y registró un mínimo aumento del 4,3% sobre 2015. La razón principal de esta situación, que impide al grupo recuperar los niveles anteriores a la crisis, reside en el lastre de alrededor de una cuarta parte de centros comerciales que registran cifras constantes de pérdidas y cuya solución natural pasa necesariamente por medidas drásticas, como pueda ser la venta o, en su defecto, el cierre definitivo y la consiguiente liquidación del negocio.

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La idea de tomar cartas en el asunto de los llamados centros inviables fue ya planteada por la alta dirección de la empresa en vida de Isidoro Álvarez, pero el anterior presidente rechazó de plano una decisión que suponía un punto de inflexión en la trayectoria de éxitos protagonizada por el gigante español de la distribución a lo largo de su dilatada historia. Especialmente porque muchos de los centros denominados internamente 'improductivos' fueron abiertos bajo su mandato y por decisión propia, pese a las advertencias de que la crisis amenazaba seriamente el consumo. “El Corte Inglés funciona en todas partes”, solía ser un mantra muy repetido por Isidoro Álvarez y Florencio Lasaga, el octogenario directivo que ha recogido su testigo como representante de la vieja guardia.

La mayoría corresponden a edificios lanzados a partir del año 2000, como los de Leganés, Jaén, Oviedo, Elche, Guadalajara, Talavera o Albacete

Sin embargo, las nuevas tendencias del consumo y la caída de las afluencias a los centros comerciales han llevado al actual presidente, Dimas Gimeno, y a las hijas herederas de Álvarez a someter a consulta el futuro de hasta 21 de sus 100 puntos de venta en cualquiera de sus formatos. La compañía ha realizado un mapa de los establecimientos que, como explican dentro del grupo de distribución, pierden dinero conforme se abren las puertas.

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La mayoría se corresponden con los edificios lanzados a partir del año 2000, especialmente los años previos y los posteriores al estallido de la crisis financiera, como los de Leganés (Arroyosur), Jaén, Oviedo, Elche, Guadalajara, Talavera, Albacete o Eibar. Además de estos centros comerciales con la bandera roja, la compañía tiene otro siete en ámbar, como los de Cádiz, Castellón, Córdoba o Arroyomolinos, junto al centro comercial Xanadú. Estas aperturas supusieron un esfuerzo de más de 3.500 millones, inversión que disparó su deuda hasta los 5.000 millones de euros. La media de contratación fue de unas 1.000 personas por centro, por lo que su cierre supondría un verdadero golpe a la plantilla.

La decisión de reconvertir con todas las consecuencias el perímetro de operaciones supone para El Corte Inglés una verdadera crisis de identidad, y de ahí que los actuales responsables de la entidad traten de buscar todo tipo de soluciones intermedias, sobre todo en algunos de los centros más emblemáticos y que fueron promocionados como ejemplos de grandeza y prosperidad. Es el caso del complejo Arroyosur, situado entre las localidades madrileñas de Leganés, Fuenlabrada y Getafe, que fue abierto en octubre de 2007, justo coincidiendo con la irrupción de la crisis económica en España, y cuyas expectativas no terminan de justificar los 200 millones de inversión que fueron destinados al proyecto. Este centro comercial daba trabajo a cerca de 1.526 personas en sus inicios.

La tabla de salvación que maneja El Corte Inglés en este tipo de instalaciones edificadas sobre amplias extensiones de superficie pasa por replicar un nuevo modelo de 'outlet', apoyado en el prestigio indudable de la propia marca, que ayuda a mantener la tendencia de moda en colecciones que ya se han pasado de temporada. De este modo, los estrategas del negocio tratan de obtener una segunda oportunidad para el ciclo del producto, en tanto que los jefes del cuartel general en Hermosilla confían en dar nueva vida a casi una veintena de centros que, de otra manera, tendrían que ser definitivamente descatalogados de la extensa huella comercial con que la empresa vertebra España. En juego hay miles de puestos de trabajo.

Las Rozas Village, modelo

El Corte Inglés busca alguien en quien mirarse, a fin de no dar palos de ciego con una política de actuación que podría interpretarse algo lejana a lo que ha sido su tradicional santo y seña en el sector de distribución. La primera elección, y la que ahora está siendo explorada como primera alternativa, apunta al sistema implantado en España por la cadena angloamericana Value Retail, creada en 1996 y más conocida en nuestro país por sus dos referencias: la Roca Village en Barcelona y Las Rozas Village en Madrid. Algunos de los antiguos directivos españoles de esta compañía se han incorporado bajo un contrato de consultoría externa al equipo que dirige Víctor del Pozo, que está llamado a ser el nuevo hombre fuerte de El Corte Inglés.

Avenida principal del 'outlet' Las Rozas Village.
Avenida principal del 'outlet' Las Rozas Village.

El problema que plantea la migración de los grandes almacenes a este nuevo y exitoso modelo de 'outlet' reside en la propia singularidad de los espacios comerciales que explota Value Retail y que incorporan zonas abiertas al aire libre, donde el cliente encuentra también motivos para el esparcimiento sin estar sometido al permanente bombardeo comercial. En los centros de El Corte Inglés, la mayor parte ubicados en imponentes edificios de múltiples plantas, el elemento de atracción que conjuga el hábito de compra con el deseo de ocio es más discutible y las posibilidades de éxito están todavía por comprobar.

En todo caso, los nuevos responsables del grupo están convencidos de que no pueden seguir mirando al pasado, so pena de quedar convertidos en estatuas de sal, y saben que disponen de una marca extraordinaria, pero que cuya potencialidad exige un cierto esfuerzo de adaptación, en sintonía con los más sofisticados gustos de consumo y los propios cambios sociales del país. La necesidad obliga, en definitiva, a asumir de manera decidida el coste de las nuevas y más modernas tendencias comerciales. Lo contrario sería dar por buenas las pérdidas estructurales en una parte del negocio, y esto es algo que ningún gestor que se precie, ni aunque trabaje en El Corte Inglés, puede permitirse en los tiempos que corren.

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