El hombre que colocó al Santander en el 'top ten' de la banca como un negocio familiar

Emilio Botíndeja uno de los legados más impresionantes de la banca mundial: cogió el más pequeño de los 'siete grandes' bancos españoles en los años 80 y lo convirtió en unode los 10 mayores del mundo, y ha llegado a ser la mayor de la zona euro por capitalización. Una trayectoria marcada por operaciones maestras -como Banesto, BCH o Antonveneta-, por romper el mercado en numerosas ocasiones. Pero sus 28 años al frente del Santander han estado marcados por un claro denominador común: una gestión absolutamente personalista más propia de una empresa familiar, que mantuvo pese a las numerosas críticas y que supone el mayor problema para su sucesión.

Botín sucedió a su padre como presidente del Banco Santander en 1986 y rápidamente dejó claro que iba por librecon el lanzamiento de las supercuentas en 1989, que dinamitó elstatu quoque mantenían hasta entonces los siete grandes y marcó el inicio de una nueva era para la banca española. El esquema proveniente de la dictadura se vino abajo definitivamente con la intervención del Banesto deMario Conde, con el que se hizo el Santander en 1994 en una subasta que nunca llegó a ser aclarada del todo y que lo convirtió en el líder de la banca en España.

Pero el gran salto de dimensión lo dio con la fusión (en realidad absorción) del Central Hispano que presidíaJosé María Amusáteguien 1999. Esta operación es la mejor muestra delestilo de gestión de Botín: inicialmente se presentó como una unión entre iguales copresidida por Botín y Amusátegui, se llamó BSCH y el protocolo establecía que ambos se jubilarían en unos años para dar paso aÁngel Corcósteguicomo nuevo presidente. Unos años después, Botín se 'cargó' a sus dos compañeros de viaje con las mayores indemnizaciones de la historia empresarial española (Corcóstegui se llevo 108 millones), asumió todo el poder y recuperó el nombre de Santander.

Tras esta jugada comenzó una expansión internacional imparable que le costó inicialmente sangre, sudory lágrimas -el fondo de comercio del brasileño Banespa y del norteamericano Sovereign, comprados a precio de oro, o las fallidas alianzas en Italia o Francia-, pero que tuvo sus momentos álgidos en la adquisición del británico Abbey National en 2004, elraiden ese país con el derrumbe de su sistema financiero en 2008 -se quedó con Alliance & Leicester y Bradford & Bigley-, la creación de un enorme negocio de crédito al consumo con el negocio de General Electric y Royal Bank en Europay, sobre todo, la jugada maestra del troceo del holandés ABN Amro en 2007. Botín se lo repartió con RBS y Fortis, peroél se quedó con la parte del león: el brasileño Real -que fusionó con Banespa- y el italiano Antonveneta, al que dio el pase en menos de un mes al Monte dei Paschi con una ingente plusvalía. Por el contrario, sus socios en aquella operación tuvieron que ser nacionalizados.

Con estos mimbres, Botín construyó un auténtico imperio bancario global que llegó a alcanzar un beneficio anual de 9.060millones en 2007, antes de verse obligado (como todo el sector) a provisionar toda su exposición inmobiliaria al año siguiente. Y durante todo su mandato mantuvo la agresividad inicial y su capacidad para romper el mercado, como demostró con la guerra de depósitos que inició en plena crisis y que puso en tales apuros a todo el sector que tuvo que ser limitada por el Gobierno socialista primero y desactivada finalmente el año pasado por el Banco de España. Asimismo, se ha librado de adquirir ninguna de las entidades nacionalizadas en las subastas organizadas por el FROB, aunque no por eso no ha pagado su factura de la crisis: es el principal accionista de Sareb y el que más ha aportado alas múltiples derramas del Fondo de Garantía de Depósitos.

Las sombras: Alfredo Sáenz y Suiza

Otro ejemplo de su estilo de gestión fue el casoAlfredo Sáenz. Cuando su consejero delegado fue condenado en firme por el Supremo en 2011 por acusación falsa, se negó a prescindir de él como en teoría imponían las normas del supervisor. En cambio, consiguió queZapaterole concediera el indulto en su último consejo de ministros como presidente y que Rajoyrelajara la normativa del Banco de España. Pero cuando el Supremo anuló dicho indulto en 2012, no le quedó más remedio que tirar la toalla, jubilar a su mano derecha en abril del año pasado (con una pensión de 88 millones) y nombrar aJavier Marín.

Y es que otra de las constantes en la vida de Botín ha sido su choque recurrente con la Justicia desde el asunto de las cesiones de crédito provenientes de la compra de Banesto, aunque nunca fue condenado. El mayor escándalo de su trayectoria fue el descubrimiento de unas cuentas en el HSBC de Suiza dondo su familia ocultaba en torno a 2.000 millones. Regularizó su situación pagando 200 a Hacienda y la Audiencia Nacional finalmente no le imputó delito fiscal. También tuvo que lidiar con las pérdidas sufridas por los clientes del banco con Madoff, la quibra de Lehman o el hundimiento del fondo Banif Inmobiliario, pero en todos los casos ofreció soluciones satisfactorias para la mayoría de los afectados. El único caso que todavía colea es el de los Valores Santander.

Con esta trayectoria, Botíndeja un banco enorme, ejemplo para muchos en el mundo, que previsiblemente batirá su récord de beneficios anterior a la crisis en cuanto la recuperación gane velocidad y pueda liberar las ingentes provisiones dotadas en la crisis. Pero también este estilo tan personalista plantea la duda de si Santander puede seguir haciéndolo tan bien sin Botín. Es el gran desafío de su hija,Ana Patricia, a quien van a vigilar con lupa los fondos presentes en el accionariado del banco.