Cebrián se carga al último Polanco de la alta dirección de Prisa

El consejero delegado de Prisa, Juan Luis Cebrián, parece dispuesto a borrar a la familia Polanco del organigrama de la compañía. El último en salir ha sido esta misma semana Enrique Polanco, primo segundo del presidente Ignacio, adjunto al primer ejecutivo y director de Seguridad Corporativa del grupo. Según ha podido saber El Confidencial por fuentes internas de Prisa, el propio Cebrián le comunicaba que su intención era externalizar las tareas de seguridad, decisión que le enseñaba la puerta de salida. Su marcha deja a la alta dirección de la compañía huérfana de polancos, más allá de los hijos del todopoderoso fundador de Prisa.

Enrique Polanco se hizo cargo en 2007 de la Dirección de Seguridad Corporativa del grupo. Según el currículum que facilitaba la propia firma, se sumaba a la empresa familiar como “coronel del Ejército en situación de excedencia”. También es diplomado del Estado Mayor y del Nato Defense College. Prisa justificaba su contratación hace cuatro años en tanto profesional “con una gran experiencia internacional como experto en seguridad de las información, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías”. Ha sido víctima del Plan de Reestructuración puesto en marcha, que prevé la salida de 2.500 personas vía despidos, externalizaciones y prejubilaciones.

La primera purga familiar tuvo lugar en 2009. Javier Díez Polanco, director del área audiovisual y consejero delegado de Sogecable, salía de la empresa por su incompatibilidad con Cebrián. Según explicaban fuentes internas de la sociedad, éste culpaba al sobrinísimo de cuestiones como la mala relación que se habría granjeado la compañía con el mundo del fútbol, cuyos actores habían encontrado cobijo en Mediapro. También de decisiones que dispararon la deuda de la compañía, como la OPA por el 100% de Sogecable. Cebrián era partidario de vender Digital+, la esfera de poder de Díez Polanco. Un divorcio anunciado, que se presentó como una decisión tomada “en el marco del actual proceso de transformación” de Prisa.

Seis meses después era Jaime Polanco, primo del presidente y director general de Estrategia, quien recogía sus bártulos. Fue imposible siquiera difuminar sus diferencias con Cebrián, que llegaron a los tribunales. De nada le sirvieron sus 20 años de servicios a la empresa y su agenda de contactos en Latinoamérica. El consejero delegado le ajustició tras los fastos de su boda, que copaban en julio el papel couché. “El grupo ni puede ni debe intervenir en la vida privada de sus directivos, pero aspira a que estos, en la medida que ostenten la representación pública de la empresa, sean capaces de personificar también sus valores profesionales, estéticos, morales y culturales”, apuntó en una carta a los sindicatos. Lo que no dijo Cebrián en la misiva es que Polanco discrepaba abiertamente de su gestión.

Liberty y la ‘despolanquización’

La despolanquización de Prisa entró en una nueva fase con la entrada en el capital de la sociedad americana Liberty Acquisition Holdings Corp., cuyas firmas de inversión y hedge funds inyectaron en Prisa los 660 millones que pedía la banca para reestructurar la deuda. Los Polanco pasaron de atesorar un 70% del grupo a apenas un 30%. Acto seguido, la compañía revolucionaba su Consejo de Administración. Se sumaban consejeros de Liberty y otros próximos al nuevo amigo americano. Abandonaban el cónclave consejeros históricos próximos al fundador, como Alfonso López Casas –casado con la fallecida Isabel Polanco- o Adolfo Valero Cascante, su mano derecha.

El último cambio que abona el cambio de guardia se produjo hace apenas dos meses. Ignacio Polanco, cabeza visible de la compañía, desaparecía de la mancheta de El País, buque insignia del grupo. Todo un símbolo. Cedía su cargo de presidente a Juan Luis Cebrián, que se convertía “en el cuarto presidente de El País en sus 35 años de vida”, según relataba el propio diario. El propio consejero delegado se refería al papel de la familia en un desayuno informativo celebrado en septiembre del año pasado. "Si se quiere ser global, hay que tener tamaño", aseguraba. Un planteamiento que resulta “imposible con una familia o un grupo de amigos” como únicos accionistas.