¿QUIÉN MANDA CUANDO NADIE ESTÁ POR ENCIMA?

El experimento Zappos: qué ocurre cuando una firma sustituye los jefes por círculos

La empresa saltó a los medios de todo el mundo por haber acabado con la jerarquía tradicional. Sin embargo, no todo lo que es oro reluce. ¿Por qué tantos trabajadores se están marchando?

Foto: La sede central de Zappos se encuentra en Las Vegas (Nevada). (James Leynse/Corbis)
La sede central de Zappos se encuentra en Las Vegas (Nevada). (James Leynse/Corbis)

¿Quién no querría trabajar en una empresa donde no hubiese superiores ni subordinados? Al parecer, mucha más gente de lo que parece. O al menos eso es lo que sugiere la historia de Zappos, una veterana tienda de zapatos 'online' subsidiaria de Amazon que desde que adoptase la filosofía Holacrazy en 2013 ha visto cómo el volumen de reemplazo de los empleados ha ascendido hasta el 30%, un 10% más de la media anual de los ejercicios 2013 y 2014, como informa 'The Atlantic'

En marzo de 2013, el CEO de la compañía, Tony Hsieh, envió un largo correo electrónico a los 1.443 empleados de la compañía, a los que pedía 30 minutos de su tiempo para explicarles la nueva forma de organización. “A partir del 30 de abril de 2015, con el objetivo de eliminar la jerarquía organizativa tradicional, no habrá más jefes”, anunciaba en una misiva en la que incidía una y otra vez en el concepto de “Teal organization” (“organización verde azulada”, frente a la tradicional, que sería la verde). Ello se traducía en que los antiguos 'managers' pondrían mantener sus sueldos, pero no sus puestos, hasta encontrar su nuevo rol dentro de la empresa.

Ya no hay jefes, sino 'lead links'. Tampoco departamentos, sino círculos. Una redefinición de términos que ha asustado a más de uno

Esa era la nueva palabra de moda en Zappos, heredada directamente de la teoría de la Holacracy: rol, que no tiene nada que ver con el puesto ni describe las funciones del empleado, sino que define el nombre, propósito y dominio de cada trabajador, que a su vez se integra en un círculo o equipo, la célula que toma decisiones, en lugar de la autoridad vertical. Ya no hay jefes ni 'managers', sino 'lead links' (“enlaces de mando”). Tampoco departamentos, sino círculos (sí, como los de Podemos). Una redefinición de términos que ha asustado a más de uno.

El experimento Zappos: qué ocurre cuando una firma sustituye los jefes por círculos

Gran parte de las ideas de Hsieh provienen tanto de Brian Robertson, el fundador de la start up Ternary Software que inventó (o, mejor dicho, comercializó) el término y, sobre todo, del Libro (con mayúsculas) que se ha convertido en la biblia de la organización: 'Reinventing Organizations' de Frédéric Laloux (Nelson Parker), que se presenta como “una guía para crear organizaciones inspirado por el siguiente paso en la conciencia humana” que, se entiende, dará lugar a esas organizaciones verde azuladas donde todo el mundo pueda desarrollar su talento en una jerarquía completamente horizontal. ¿O no?

Devuélveme a mi jefe

La mayor parte de medios recibieron la decisión de Zappos como una revolución en el mundo laboral. La noticia de 'Efe' aseguraba que “Zappos forma parte de una corriente corporativa minoritaria pero en auge que sostiene que la ausencia de una estructura jerárquica impulsa el espíritu emprendedor de los empleados y facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación”. Además, proporcionaba otros ejemplos como el de los grandes almacenes John Lewis, líderes en el Reino Unido y que son propiedad de sus trabajadores.

El experimento Zappos: qué ocurre cuando una firma sustituye los jefes por círculos

No es exactamente lo que ocurrió en Zappos. Un reportaje publicado en 'The New Republic' sacaba a la luz el inicial desconcierto con el que los trabajadores de la compañía habían abrazado la propuesta, especialmente aquellos que ocupaban puestos de responsabilidad y que, de la noche a la mañana, vieron cómo perdían poder y eran obligados a reinventarse. Como señalaba un reportaje publicado en 'The New York Times' el pasado mes de julio, los cargos inferiores se sintieron afortunados al ver que “el telefonista podía proponer algo para la compañía entera”. Pronto los primeros problemas empezaron a surgir, como la gran cantidad de tiempo destinado a las reuniones de cada uno de los círculos, y que empezaron a distraer a los trabajadores de su trabajo –perdón, rol– diario.

A medida que pasaron las semanas, empezaron a aparecer otra serie de objeciones que quizá habían infravalorado los responsables de la compañía. Como explicaba una trabajadora consultada en el reportaje de 'The New Republic', “nadie sabe ya cómo se hacen las cosas”. Al reinventar la estructura de la empresa, se habían visto obligado a volver a plantearse cómo funcionaba cada una de las piezas del engranaje de una manera totalmente nueva, y al mismo tiempo, a mantener un volumen de ventas anuales que supera los 1.000 millones de dólares. “Es fácil cuando hay jefes con su presupuesto. Ahora no sabemos cómo van a funcionar las cuentas y nadie quiere tomar ninguna decisión porque no saben si tienen la autoridad”, explicaba la descontenta trabajadora. “Mi vida en Zappos no es muy productiva ahora y la odio. Espero que la cosa mejore”.

Los trabajadores prefieren la jerarquía puesto que reduce la carga mental que supone pensar constantemente quién se encuentra al mando

No era el único problema. Al supuesto desgobierno en la compañía había que añadirle dudas sobre los sueldos –es fácil pagar al jefe de un departamento, pero ¿en qué escala salarial se encuentra un 'lead link'?–, la verdadera autoridad dentro de la empresa –“¿a quién debo consultar esta importantísima decisión que debo tomar?”– y, a largo plazo, sobre la carrera laboral del empleado. ¿Dónde se encuentra la motivación para hacerlo mejor de un trabajador que no puede ascender porque ya es su propio jefe? Por su parte, Steve Denning, de 'Forbes', recordaba que nada de desjerarquizar la empresa: la Holacracy imponía una férrea distribución del mando, sólo que mucho más compleja. Como señalaba una investigación realizada en la Universidad de Stanford, los trabajadores seguimos prefiriendo las estructuras jerarquizadas puesto que reducen la pesada carga mental que supone preguntarse constantemente quién está al mando. Suena conformista, ¿o simplemente pragmático?

Te pago por que te vayas

Hay otra buena razón que explica las altas tasas de deserción entre las filas de Zappos, y tiene que ver con una célebre política de contratación conocida como “The Offer” ('la oferta'), que ofrece el salario de una semana y 2.000 dólares a aquellos recién contratados que consideren que no encajan en el proyecto. Una vez la compañía implantó su programa “verde azulado”, ofreció la posibilidad a sus empleados abandonar con una buena cantidad de dinero bajo el brazo. Hasta el 14% de la compañía (210 trabajadores) aceptaron la oferta, entre los que se encontraban 20 de 246 jefes. Es probable que muchos de ellos hayan preferido salir antes de comprobar si la velada amenaza de Arun Rajan, CTO de la compañía, de eliminar a los antiguos 'managers' que ya no fuesen necesarios en la firma, se cumplía.

 'Delivering Happiness: ¿Cómo hacer felices a tus empleados y duplicar a tus beneficios?' de Tony Hsieh.
'Delivering Happiness: ¿Cómo hacer felices a tus empleados y duplicar a tus beneficios?' de Tony Hsieh.

La firma se ha defendido ante las acusaciones aduciendo que muchos de los exiliados se habían acogido a la oferta de Super Cloud Teal para empleados de larga duración. Como señala una nota de prensa publicada el 15 de enero, según sus cálculos, “la mitad de los que la aceptaron no lo hicieron por nada relacionado por la Holacracia o el Teal, sino porque la oferta económica, una indemnización mínima de tres meses o de un mes para cada año trabajado, era demasiado buena como para dejarla pasar”. Apenas un día antes, la compañía publicó las ofertas realizadas por la compañía y Arun Rajan, CTO de la compañía, así como una recapitulación del proceso.

Hay mucho más en la Holocracy que una simple moda laboral. Como otras teorías adoptadas por la empresa moderna, su origen puede rastrearse en la psicología, la biología evolucionista, la filosofía posmoderna y la espiritualidad New Age, como asegura Roger D. Hodge. El propio Hsieh publicó poco antes de revolucionar la empresa que ha dirigido desde el año 2000 un libro de tono inequívocamente afín a la autoayuda llamado 'Delivering Happiness: ¿Cómo hacer felices a tus empleados y duplicar a tus beneficios?' (Bresca). Pero él mismo se lo avisó a sus trabajadores en ese largo correo que les envió hace ya casi tres años: “La autogestión y la autoorganización no son para todo el mundo, y no todos querrán unirse a los cambios estratégicos que se han adoptado”. ¿Quién iba a imaginar que habría tantas personas que, eso sí, a cambio de una buena suma, no querrían trabajar en una empresa sin superiores? ¿O se trata simplemente de la estigmatización por parte de los medios de aquellos que se han propuesto dar la vuelta a las estructuras conocidas?

Alma, Corazón, Vida

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