Así serán tus nuevos jefes, y lo pasarás mal

El devenir de los tiempos ha provocado que las empresas busquen nuevas maneras de optimizar el esfuerzo económico que realizan en cuestión de personal. Para ello, se han servido de la gran cantidad de bibliografía que existe sobre el management y las nuevas herramientas que permiten medir mejor que nunca el rendimiento de cada uno de los trabajadores, como es el caso del benchmarking.

Una de las traducciones de este esfuerzo es el conocido como lean management, la filosofía en la que Toyota ha sido pionera y que se basa, en líneas generales, en eliminar toda la grasa sobrante de la empresa –es decir, producir más con menos– y, para ello, fomentar la confianza entre los empleados y el trabajo en equipo. Algo que provoca, entre otras cosas, que poco a poco desaparezcan los mandos intermedios de supervisión, que son sustituidos por un análisis cuantitativo del desempeño. Ese es el nuevo jefe, el que decide quién lo hace bien y mal.

Los empleados rinden peor cuando se les obliga a trabajar en equipo y ven publicado su rendimiento

Pero, ¿qué ocurre cuando entran en conflicto estas dos tendencias, la del empoderamiento del empleado y la de la evaluación de su rendimiento a través de parámetros que deciden si es apto o no? Una investigación realizada por dos profesores de la Columbia Business School, Steven Blader y Claudine Gartenberg, ha intentado responder a la pregunta a través del análisis del comportamiento de los transportistas de una compañía de logística estadounidense que acababa de implantar los principios del lean management y la monitorización del rendimiento del trabajador. Una mezcla explosiva.

Así trabajamos cuando los datos entran en juego

La productividad de los trabajadores variaba sensiblemente según la utilización que se daba a estos datos que la empresa obtenía de su rendimiento. Lo más pernicioso era, precisamente, compaginar estas dos nuevas tendencias de monitorización y trabajo en equipo: cuando se publicaban a la vista de todos los rankings de rendimiento de los conductores con el nombre de cada uno de ellos, la eficiencia del consumo de fuel –el criterio que los investigadores utilizaron para medir el desempeño de los trabajadores– se reducía en un 13,4%, un descenso que, en el largo plazo, podía llegar a costar a la compañía un millón de dólares al año. En otras palabras, la competición y el trabajo en equipo eran incompatibles.

Si, por el contrario, la supervisión y la publicación de los rankings de forma visible se aplicaba a la parte de la empresa que aún no había aplicado las nuevas políticas de management, el desempeño de los trabajadores mejoraba hasta en un 3,75%. La conclusión está clara: las empresas que se rigen por un modelo más antiguo de organización basado, ante todo, en la individualidad se ven beneficiadas por la competición pública. Aquellas que han apostado por la colaboración como la mejor manera de optimizar esfuerzos, se ven perjudicadas.

“Lo que hemos descubierto es que la competición amistosa funciona muy bien en el viejo estilo, en el que la gente está acostumbrada a trabajar por su cuenta y se te juzga por su rendimiento y méritos”, ha explicado Gartenberg a The Atlantic. “En esta nueva cultura donde la corporación ha difunfido el mensaje de ‘somos un equipo, trabajamos juntos y lo importante son los conductores’, la gente respondió muy mal alavergonzar y señalar a la gente”. Además de estas dos opciones existía una tercera posibilidad, en la que se publicaban los rankings pero sólo con el número de licencia de cada conductor, es decir, cada cual conocía su posición pero no la de los demás. En este caso, apenas había variación en el rendimiento de unos y de otros, lo que apunta a que el factor verdaderamente importante es mostrar la productividad de forma pública.

“Nuestra investigación sugiere que los datos no son la panacea para sacar el máximo partido a los trabajadores”, alerta Gartenberg. “Las compañías con una cultura de trabajo colaborativa pueden ver serios problemas en la productividad y rendimiento si intentan utilizar los datos para fomentar la competición entre empleados”. En resumidas cuentas, no se puede tener todo. Pretender que los empleados sean felices trabajando juntos y, al mismo tiempo, ofrezcan la mayor productividad es imposible ya que se trata de dos mensajes contradictorios que tan sólo dañan a la empresa, por mucho que esta piense que está adoptando las últimas tendencias en management. Buena muestra esta diferencia entre las fantasías de los empresarios y la realidad es que Gartenberg señala que, aunque los resultados del experimento sorprendieron a los economistas, los psicólogos consideraron lógico lo ocurrido.