Así es como se vive en la mejor (gran) empresa española para trabajar

La jornada flexible, el teletrabajo o la ampliación de los permisos que reconoce la ley de conciliación, son medidas que están implementando cada vez más empresas, pero la adopción de este tipo de políticas tiene que ir de la mano de un cambio real en la cultura laboral de la empresa.

Así lo piensa al menos Alfonso Casero, Director de RRHH de la rama española de la farmacéutica Novartis, que ha ganado el primer premio al mejor lugar para trabajar que entrega cada año la consultoría Great Place to Work (en la categoría de más de 1.000 empleados).

Las opiniones de los empleados de Novartis reflejan que el 96% de ellos opina que son tratados de forma justa; el 93% declara sentirse orgulloso de los logros de la Compañía; el 93% cree que trabaja en un lugar físicamente seguro y el 93% también se siente orgulloso de trabajar en Novartis.

Una cifras que para Casero reflejan que “la gente es tratada de forma justa, está orgullosa de la compañía y el tipo de trabajo que hacemos”. ¿Y cómo se logra esto? Para el responsable de RRHH, lo importante no es lo que pagues a la gente –“nuestros salarios son buenos, pero no mejoresque en el resto de compañías del sector”–, sinola constancia en la aplicación de una serie de medidasque crean una cultura de empresa en la que el trabajador se siente cómodo.

“Si creas una cultura de flexibilidad los trabajadores van a responder con responsabilidad”

Hace ya más de una década, Novartis fue una de las primeras grandes empresas que implementó medidas de conciliación, como el teletrabajo o los horarios flexibles, pero no como una prebenda que ofrecer a los empleados, sino como unas medidasque favorecen un buen clima en el trabajo. “No sólo es importante implementar estas políticas, sino fomentar su uso”, explica Casero. “Que llegar más tarde o anteso teletrabajarno suponga un problema y sea algo que se resuelva de forma natural”

Una política que reporta beneficios para todos

Muchos empresarios son reticentes a otorgar a sus trabajadores más derechos laborales de los que son estrictamente obligatorios, por miedo a que esto acabe siendo contraproducente para la compañía. Una idea que Casero considera totalmente errada: “Si creas una cultura de flexibilidad, los trabajadores van a responder con responsabilidad. Es una inversión, no un coste, pues se crea un entorno en que la gente está motivada y se siente reconocida. Hace tiempo que llevamos implementando medidas de este tipo y nunca nos hemos tenido que arrepentir, nunca hemos pensado que hemos ido demasiados lejos”.

Un porcentaje muy alto de nuestros managers, entre un 80 y 90 %, son gente que ha promocionado desde dentro

Este tipo de medidas, explica Casero, crea un sentimiento de identidad con la empresa que funciona en doble dirección: los trabajadores se sienten comprometidos con la compañía, y la compañía con los trabajadores. “Uno de los indicadores éticos que tenemos es que un porcentaje muy alto de nuestros managers, entre un 80 y 90 %, son gente que ha promocionado desde dentro”, explica Casero. “Esto es un tema de cultura. Hacemos un esfuerzo porque sean personasque conozcan la empresa. El modelo de liderazgo intenta enseñar a los trabajadoresno sólo a gestionar el negocio, también a gestionar a las personas. Es fundamental. Incrementamos su complicidad y su credibilidad respecto a su gente”.

tro aspecto clave de la cultura laboral de Novartis es que no sólo se fomenta la movilidad de abajo-arriba, también se intenta que los trabajadores conozcan el conjunto de las funciones de la empresa, y puedan moverse de un departamento a otro con relativa facilidad. “Intentamos que los empleados tengan experiencias distintas”, comenta Casero. “Que no sólo desempeñen una función en una posición y un único entorno de evaluación. Personas de ventas pueden ir a marketing, o personal de medicina a otras funciones. Es un movimiento que permite que la gente adquiera más conocimiento y además tenga más capacidad ante más personas y más entornos de demostrar sus resultados, su contribución”.

Este movimiento dentro de la compañía no sólo es útil para fomentar el compañerismo, además es la mejor herramientapara encontrar a los verdaderos líderes. “Las personas que demuestran alta capacidad de eficiencia en entornos diversos son aquellos en los que puedes apostar”, explica Casero. “Tienen las competencias emocionales necesarias para ser buenos lideres y para conseguir que los equipos se desarrollen”.

Al final, lo más importante para que una compañía tenga éxito, asegura Casero, “es que la gente sepa que te preocupas por ellos, que puedan participar, y se sientan orgullosos de lo que hacen. Esto es lo que hace que al final del día te vayas a casa contento de lo que has hecho”.