Sábado, 13 de julio de 2013

EL MUNDO NO LO MUEVEN LAS IDEAS

Las principales convicciones de los directivos

Luis Huete 07/03/2013   (06:00)
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El mundo no lo mueven las ideas sino las convicciones. La diferencia es sutil pero real.

Las convicciones son el núcleo duro del pensamiento con el que se opera
; aquello de lo que no se quiere dudar, que tiene su lógica, que se ha visto que funciona y que emocionalmente se quiere que sea verdad.

Las ideas no tienen todos esos atributos. Como mucho son construcciones intelectuales con una cierta lógica; pero sin la fuerza del creer que sean ciertas y de haber “visto” que funcionan.

La gran batalla en las empresas está en las convicciones con las que operan sus directivos
. Si las convicciones son sanas, la probabilidad de que la gestión sea buena aumenta. Si las convicciones son pobres, la gestión se resiente. También en la empresa se puede aplicar el principio de que se acaba siendo como se piensa.

Con los años me ha gustado fijarme en las convicciones de los directivos con los que he trabajado y he ido tomando nota de las que me han parecido mejores. Las utilizo en clase, y veo que tienen su impacto.

Lo que sigue es una primera recopilación de estas convicciones. Hay más. Irán saliendo en los próximos artículos.

1. Lo macro (lo que pasa en el mundo) y lo micro (lo que pasa en el interior de cada uno) son cosas distintas. Lo micro puede ir bien aunque lo macro vaya mal. Y viceversa. ¿Se influyen? Sí. ¿Qué influye más? Lo que sea más fuerte. Un micro fuerte es la esperanza de que lo macro mejore.

2. El mundo es como es, pero para cada uno, el mundo es como lo interpreta su mente. La interpretación es la que dispara el sentimiento en el que se vive y la calidad de las decisiones que se toman. Interpretación pobre, emociones pobres, decisiones pobres. Sea el mundo como sea. Y viceversa. El que controle su interpretación, controla su mundo.En la empresa se puede aplicar el principio de que se acaba siendo como se piensa

3. La repetición en la forma de interpretar las cosas crea hábitos mentales que, con el tiempo, determinan la forma de mirarlas. Los hay peores: pesimismo, pasividad, ir de sabelotodo y egocentrismo. Y los hay mejores: optimismo, proactividad, ganas de aprender y visión de equipo. Se puede elegir.

4. Las emociones fuertes, fruto de interpretaciones “fuertes”, secuestran la inteligencia. Especialmente cuando esas emociones son negativas. También hay que tener cuidado con las euforias, que son la madre de todas las burbujas económicas. La inteligencia funciona mejor cuando se vive en emociones positivas de intensidad media.

5. El cambio es inevitable y va a ocurrir sí o sí. La tolerancia a la incertidumbre favorece la apertura al cambio. A mayor inseguridad, más resistencia al cambio. La resistencia es dolorosa e inútil. 

6. El cambio, cuando es positivo, se llama progreso. Cuando es negativo, el nombre que tiene es involución. Puede que no haya mayor fracaso en la vida que progresar en lo profesional e involucionar en lo personal. Hay muchas formas de progresar en lo profesional que inevitablemente traen una involución personal.

7. La empresa más importante de nuestra vida somos cada uno de nosotros. Cuanto más desarrollemos nuestro potencial, mejores perspectivas de futuro.

8. El cerebro es plástico. Todos somos los escultores de nuestro cerebro. Dentro del cerebro, el subconsciente tiene 30.000 veces más neuronas que el consciente. O se domina el subconsciente, o éste nos boicotea los proyectos conscientes. El subconsciente se modela con lo que tiene intensidad emocional y es repetitivo. Se configura el subconsciente también con lo que uno se dice a sí mismo.O se domina el subconsciente o éste nos boicotea los proyectos

9. Las personas somos poderosas pero frágiles. Cerca de un 30% de la población adulta tiene trastornos de conducta, y muchos directivos tienen “la enfermedad del poder”. Los desajustes tienden a ser más probables cuanto más “tóxico” sea el ambiente en el que trabajamos; cuanto peor compensadas estén las capacidades personales y, sobre todo, cuanto peor sea la dieta emocional que utilizamos para alimentar los deseos básicos.  

10. La complejidad pone en marcha en las personas lo que se llaman mecanismos de defensa. Su papel es el de disociar la “presión” exterior de la respuesta somática a esos problemas. Todos los mecanismos de defensa cumplen su papel a corto plazo, ya que “amortiguan” el golpe ambiental; pero también con los mecanismos de defensa hay que diferenciar aquellos que favorecen de los que perjudican el desarrollo personal.

11. Entre los primeros estarían el buen humor, la capacidad de diseccionar el problema en sus partes o el saber desconectar con un ocio sano. Entre los segundos estarían el echar la culpa a los demás, la agresividad o el negarse a ver la realidad tal y como es.

12. La gratitud es el sentimiento más valioso y útil en la vida profesional. La gratitud “limpia” la cabeza y el corazón de contenidos tóxicos. Reduce significativamente el cortisol, la hormona del estrés malo.

El mejor homenaje a una buena idea es copiarla… y convertir esa idea en una firme convicción.

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LA OPINIÓN DE LOS LECTORES

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COMENTARIOS

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3aoreyes 07/03/2013 | 10:52

Magnifico articulo.

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2txupi 07/03/2013 | 10:52

"La inteligencia funciona mejor cuendo se vive en emociones positivas de intensidad media", totalmente de acuerdo; la pasión es un potente motor que tiene que estar regulado por la razón para sacarle su máxima potencialidad.
"No hay mayor fracaso en la vida que progresar en lo profesional e involucionar en lo personal" Cierto, pero matizando que el progreso en lo profesinal, lo personal [sesgo humano y trascendente], no es lo mismo para todo el mundo;por tanto el éxito o fracaso depende de las expectativas de cada uno. A partir de ahí se trata de conseguir el equilibrio entre las tres facetas, profesional, humana y trascendente.

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1Myrmidon 07/03/2013 | 09:29

Me he quedado tremendamente preocupado por la de alumnos que han pasado por sus manos en treinta años.
Dios Santo.

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Luis Huete es profesor de IESE Business School desde el año 1982. Ha trabajado como consultor o facilitador de Comités de Dirección para más de 700 empresas en casi 70 países.

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