Lo que se necesita para triunfar en la empresa actual (contado sin tapujos)

La marcha de Steve Ballmer de Microsoft ha servido para plantear nuevos dilemas acerca de cómo lidiar con la innovación en aquellos sectores donde la creatividad es primordial, máxime cuando el problema de Ballmer no fue la marcha actual de la compañía (la cuenta de resultados sigue siendo positiva) sino las perspectivas de futuro, con la firma perdiendo peso e influencia entre los consumidores. Microsoft no estaría cubriendo las necesidades del mercado mediante novedades imaginativas y seductoras, y eso suele ser la señal de un declive rápido.

El sector creativo vive inmerso en una dinámica que obliga a ir varios pasos por delante, precisamente para evitar problemas como los que está sufriendo Microsoft, lo que implica gestionar la empresa de un modo especial que permita la máxima implicación de los empleados, que su talento esté permanentemente activo y que las ideas pueden tener una realización adecuada.

La postburocracia

Las nuevas formas de productividad, en consecuencia, están mucho más ligadas a cualidades como la pasión, la entrega, la capacidad de introducir variaciones en lo establecido o de subvertirlo con nuevas visiones. Lo que se demanda de los trabajadores tiene más que ver con la autenticidad, el compromiso y la puesta en valor de habilidades relacionales que con viejas virtudes como la dedicación, la minuciosidad del artesanoo la ética profesional del trabajo bien hecho.

Los inversores se sienten cómodos porque se les promete alta rentabilidad, los gestores justifican sus generosísimos bonus y los empleados solicitan buenos salarios

Sin embargo, hay pocas empresas que sepan manejar el mundo de la innovación, y desde luego no es por la existencia de burocracias rígidas, como en el pasado, ni de estructuras anquilosadas. Los gestores han ido eliminando las trabas que agarrotaban alas empresas fordistas y las han sustituido por formas organizativas orientadas a proyectos. Pero eso no nos ha llevado, aseguran Stewart Clegg o Paul du Gay, a un mundo de nuevas y brillantes posibilidades, sino a la aparición de peculiares y sorprendentes obstáculos postburocráticos.

Todos están de acuerdo

Estas nuevas trabas ligadas a las formas de gestión tienen que ver, como explica Susanne Ekman,de la Copenhagen Business School, en su estudio Work as Limitless Potential. How managers and employees seduce each other through dynamics of mutual recognition,con las peculiares formas de gestión que están desarrollando las firmas que viven de la innovación y que se han convertido en la punta de lanza de las tendencias empresariales.

En un entorno altamente inseguro y exigente, en el que una pequeña variación puede generar un cambio de modelo, las firmas tratan de protegerse de los cambios anticipándolos, lo que exige una atención permanente, para provocarlos si es posible y, si no, para intentar aprovecharlos cuando ocurren. Pero esa misma forma de protección contra el riesgo es colateralmente beneficiosa para casi todo el mundo: los inversores se sienten cómodos en ese entorno porque les promete alta rentabilidad si se consolidan los procesos de innovación, los gestores justifican sus generosísimos bonus y los empleados pueden solicitar buenos salarios,ya que pertenecen a un sector en el que se asume que el talento es lo prioritario.

La fantasía del potencial ilimitado consigue que los empleados dediquen muchas más horas y estén mucho más entregados a su trabajo

Finalmente, todos están de acuerdo en proseguir la misma dinámica, alentada por lo que Ekman denomina la “fantasía del potencial ilimitado”. Frente a la moderación de expectativas, la priorización de objetivos y la revisión de los mismos que impondría la realidad, este limitless potential alentaría a que siempre tratásemos de llevar más allá nuestros límites. Todos dicen querer llegar más lejos, ganar más, obtener más reconocimiento, y no quieren oír hablar de moderación. Y no se trata sólo, afirma Ekman, de que los managers estén presionando a sus equipos para dar mejores resultados, sino de que también los empleados reniegan de los managers que no les exigen eso. “Las fantasías personales acerca del potencial individual y las fantasías corporativas acerca del potencial económico encajan a la perfección,y eso hace que quienes mandan y quienes obedecen se refuercen de continuo".

Qué se valora de verdad en las empresas

Esa tendencia, señala Ekman, es doblemente útil. Por una parte, en un entorno competitivo, pleno de incertidumbres, ansiedades y disonancias, esa búsqueda continua de nuevas y mejores posibilidades y rentabilidades ejerce de reaseguradora. Pensar que podemos encontrar espléndidas soluciones, casi mágicas, que nos solucionarán los problemas y nos garantizarán el respeto es bastante útil en ese contexto. Además, esa creencia, afirma Ekman, sirve para aumentar el rendimiento, porque la fantasía del potencial ilimitado consigue que los empleados dediquen muchas más horas y estén mucho más entregados a su trabajo. Sin embargo, sus disfunciones superan sus ventajas, ya que nos conduce a un proceso en el que nadie quiere reducir expectativas, aun cuando la realidad así lo exija.

En lugar de determinar con precisión quién debe hacer qué, y qué prerrogativas y qué deberes tiene cada tarea, lo que hacen es alabarse unos a otros

Las dinámicas subterráneas que produce esa tendencia suelen producir consecuencias nefastas. Por ejemplo, a la hora de fichar talento o de promocionar a empleados, tienden a valorarse virtudes que alejan a la empresa del trabajo bien hecho. Narra Ekman un caso ejemplar, el de dos trabajadores, Luke y Camilla, explicado por el superior de ambos. Según el manager, Luke "es jodidamente competente, porque cualquier cosa que le mandes la hará bien…Es muy bueno en su trabajo…y tiene un gran sentido de lo que se tiene que hacer. Y cuando no es así, lo dice y me pide ayuda y consejo. Es muy bueno. Pero le falta extroversión. Viene a trabajar y luego se va a casa… No consigue que me sienta retado”. Camilla, sin embargo, “tiene todo tipo de iniciativas extrañas y algunas de ellas son como…: 'dónde vamos con eso, Camilla, nos estamos pasando un poco'. Pero te diviertes mucho con ella. Y de cada diez veces que hace algo dices, 'Wow, eso es jodidamente genial!’. Camilla también favorece esa clase de interacción social que hace que nos desarrollemos los dos. [...] Es decir, yo también necesito sentir que alguien me desarrolla”.

En definitiva, hemos entrado en un contexto en que lo que domina en la empresa son las cuestiones relacionales, mucho más que el trabajo en sí y su realización competente. Algo que, en el mundo postburocrático, excede la antigua práctica de conversaciones y conspiraciones en los pasillos y de charlas fuera del trabajo a las que se está obligado para medrar. En este nuevo mundo, lo afectivo ha sido puesto plenamente al servicio de la gestión. “Unos empleados estresados y con exceso de trabajo organizaron una reunión con el jefe para disminuir su carga de trabajo. La reunión se convirtió pronto en una conversación íntima sobre las tensiones de estos trabajos de alta exigencia, y sobre lo especiales que eran los empleados”. Cuando acabó el encuentro, cuenta Ekman, los trabajadores salieron de la sala sintiéndose comprendidos y validados y, por supuesto, con la misma carga de trabajo.

¿Lógica de la ética o lógica de la ideología?

Este enfoque que prioriza el reconocimiento en lugar de la responsabilidad concreta sirve para dos propósitos. De una parte, permite que “el gestor y los trabajadores tengan la sensación de sentirse reconocidos como especiales. Así se mantiene la fantasía ideológica sobre el trabajo como escenario para el desarrollo del todo nuestro potencial. En segundo lugar, permite por su vaguedad sincronizar las expectativas. En lugar de determinar con precisión quién debe hacer qué, y qué prerrogativas y qué deberes tiene cada tarea, ambas partes establecen una especie de acuerdo en el queparecen decirse: "Veo que eres especial y que podemos lograr algo especial juntos". Todos quedan satisfechos, pero nadie arregla nada.

Para seguir creciendo, los gestores decidieron que la innovación era excesiva, y que había que concentrarse en menos y más pragmáticos proyectos

Según refleja Ekman en su estudio, en esta sociedad caracterizada por la inmadurez, el narcisismo y la fantasía impaciente, se utiliza mucho más la lógica emanada de la ideología que la procedente de la ética. Si predomina la primera, el individuo sustituye las decepciones y las fantasías por un nuevo conjunto de fantasías extremas y polarizadas; si lo hace la segunda, el individuo introduce moderación en sus expectativas y se permite las decepciones.

Pero el mundo de la empresa actual prefiere los grandes sueños y los grandes retos sobre cualquier otra cosa, por más realista que ésta sea. Así, asegura, tanto los directivos como los empleados luchan por mantener una lógica ideológica del trabajo, resistiendo activamente a quienes intentan introducir una lógica moderada y ética. Mientras unos lo hacen para mantener su ideal existencial de autorrealización ilimitada, otros lo hacen para conseguir mayores beneficios, aunque eso termine con la empresa.

Y desde luego, ese tipo de gestión acaba con la innovación. Porque la búsqueda de cada vez mayores rentabilidades, la consecución continua de nuevas metas, suele conducir a priorizar aquello que da mayor rentabilidad a corto plazo y a olvidarse del futuro. El caso Google es buen ejemplo. La empresa permitía que sus empleados dedicasen la quinta parte de su jornada a desarrollar las ideas que se les ocurrieran, aun cuando fuesen extrañas, alocadas o poco pragmáticas, algo que era percibido como parte de una cultura de la innovación que alentaba la creatividad. Pero como argumenta Brian Carney, ya no se trata de una práctica efectiva, sino parte de un programa de diferenciación de la compañía a la hora de atraer talento que tiende a desaparecer. Varios extrabajadores de Google reconocieron al Wall Street Journal que la eliminación de ese 20% comenzó durante la crisis, ya que los ingresos de la compañía no fueron los esperados. Para seguir creciendo, los gestores decidieron que ese impulso a la innovación era excesivo, y que había que concentrarse en menos y más pragmáticos proyectos. Pero esa tendencia, que puede ser efectiva a corto plazo, no lo es a medio, porque se abandonan muchas ideas en manos de los competidores, relegando a segundo plano aquellas bazas competitivas que hicieron crecer a la compañía. Un ejemplo más de los problemas que se viven en las empresas postburocráticas.