No des palabras de ánimo a tus empleados, no resulta muy útil

“Unas palabras de ánimo nunca están de más”, reza el lema laboral. Al fin y al cabo, ¿a quién no le gusta saber que ha realizado un trabajo bien hecho y ha cumplido, o incluso superado, las expectativas? La máxima está clara: se debe felicitar al trabajador por todo lo bueno que hace, en la misma medida que se debe señalar aquello que no se ha hecho correctamente. Una lógica aplastante que, sin embargo, tal y como pone de manifiesto un reciente estudio publicado en las páginas de Harvard Business Review, puede que no refleje de manera correcta lo que ocurre en nuestras mentes (y corazones) cuando recibimos palabras de ánimo.

El estudio, realizado por el psicólogo conductista Brandon Irwin, investigó de qué manera las palabras de un superior influían en la motivación de los empleados a la hora de llevar a cabo una acción. Para ello, utilizó un ejercicio de abdominales llevado a cabo en unas tablas, como método de prueba. A la mitad de los participantes se leproyectaba un vídeo en el que aparecía una persona transmitiendo mensajes de apoyo como “¡venga!”, “¡ánimo!”, “¡tú puedes!”, y una larga lista de afirmaciones semejantes. A la otra mitad se le proyectaba un vídeo en el que simplemente aparecía un gimnasta experto demostrando sus habilidades. Los resultados de ambos grupos eran comparados con un tercer grupo de control al que no se proyectaba ningún vídeo.

Cuando se trata de motivar a alguien, una silenciosa superioridad puede ser más útil que unos gritos de apoyo

Pues bien, para sorpresa de Irwin, aquellas personas que no recibían ningún ánimo lo hacían mucho mejor que las que eran aplaudidas durante su tarea. En concreto, aquellos que observaban en la gran pantalla al resto de deportistas aguantaban hasta un 33% más que aquellos que no veían ningún vídeo, mientras que los que eran animados tan sólo aguantaban un 22%. Y era algo que ocurría en todos y cada uno de los casos analizados. Un resultado, como el propio investigador afirmaba, “completamente inesperado”.

Lo más motivador, la imitación

¿Qué conclusión extrae Brandon Irwin de su estudio? En resumidas cuentas, que “cuando se trata de motivar a alguien, una silenciosa superioridad puede ser más útil que unos gritos de apoyo”. Una idea que contradice la creencia popularmente compartida de que animar a alguien mientras realiza una actividad compleja siempre provoca que el resultado sea mejor. La explicación aducida por el psicólogo es que el hecho de que un experto anime a una persona que tiene un conocimiento inferior sobre dicha materia suele provocar que esa persona termine considerando que su nivel es semejante al del experto, “cuando toda la evidencia muestra que no es así”.

Si pensamos que nuestros compañeros son peores que nosotros, bajaremos el rendimiento

¿Por qué? Irwin sospecha que se debe a que cuando alguien ve en la pantalla a otra persona pronunciando palabras de apoyo, la persona que observa dicha grabación no consideraque se las esté dirigiendo a él personalmente, sino que el que las pronuncia se las dirige a sí mismo. “Lo cual conduce a pensar que esas personas son menos capaces de lo que realmente son”, indicaba el psicólogo. ¿Una conclusión de esta lógica? “Que los coaches deben llamar a los trabajadores por su nombre”, afirma Irwin. Pero no sólo eso, sino que lo que los superiores deberían hacer es “ser muy específicos con cada uno de los trabajadores y referirse a cada una de sus necesidades en concreto”.

Por el contrario, mantener silencio y una pose autoritaria contribuye a que el individuo no caiga en ese tipo de confianza. “Una buena razón por la que los superiores son tan motivadores es porque la gente quiere salir ganando a la hora de compararse con los demás”, explica en la investigación Irwin. “Pero si existe algún factor que debilite tu creencia de que dicho compañero es mejor, sientes que no tienes que esforzarte tanto para salir ganando en dicha comparación”. En definitiva, parece ser que los elogios nos hacen bajar la guardia, mientras que la ausencia de cualquier tipo de retroalimentación nos anima a poner aún más de nuestra parte para superar las expectativas de los demás.

Trabajar en grupo, trabajar por libre

Los resultados fueron tan sorprendentes para Irwin que pronto decidió sumergirse en una investigación semejante para profundizar en las conclusiones que había obtenido. En esta ocasión, el experimento consistía en averiguar de qué manera formar parte de un grupo influye en los resultados de dicha laborpuesto que, si como demostró el artículo previo compararse con los demás favorece la productividad, esto debería mejorar los resultados del trabajo. En esta ocasión, la comparación (una prueba ciclista) se realizó entre personas que observaban a un compañero virtual en la pantalla acompañarlos y otros que realizaron el ejercicio sin ningún tipo de compañía virtual.

Si uno es consciente de que se trata del 'eslabón más débil' de la cadena, se esforzará aún más para ayudar a su equipo

Los resultados fueron aún más acusados que en la investigación previa y los que tenían un compañero virtual doblaron en sus marcas a los que no los tenían. La inspiración proporcionada por otra persona experta, por lo tanto, marca diferencias. Sin embargo, Irwin se encontró en este caso con otra peculiaridad del asunto: “Se dijo a uno de los grupos que formaban parte de un equipo al que pertenecía la persona proyectada y que a lo largo de las cinco sesiones, sus marcas estaban contribuyendo a los resultados finales de una prueba por equipos”, explica la investigación. “Los sujetos que formaban parte de ese grupo triplicaron los tiempos”. ¿La conclusión? Que formar parte de un grupo, especialmente si uno es consciente de que se trata del “eslabón más débil” de la cadena, repercute de manera particularmente positiva en nuestra actuación. Así pues, los jefes pueden tomar nota: según dicho estudio, no deben animar a los empleados, pero sí acompañarlos y fomentar el trabajo en equipo con unos objetivos comunes.