Las seis áreas esenciales del liderazgo de instituciones

Liderar instituciones es una de las dimensiones en las que se decide la calidad del liderazgo directivo. Otras dimensiones relevantes, de las que nos hemos ocupado

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    Liderar instituciones es una de las dimensiones en las que se decide la calidad del liderazgo directivo. Otras dimensiones relevantes, de las que nos hemos ocupado en artículos anteriores fueron el liderazgo de uno mismo, el liderazgo en las relaciones uno a uno y el liderazgo de equipos.

    Todas ellas se retroalimentan de una manera que puede ser virtuosa o viciosa; todo va a depender del peso relativo de los aspectos positivos y negativos que se acumulen en esas cuatro dimensiones. Quizá esto explique la abundancia de grandeza y de malicia que se da entre los líderes.

    Quien sume los elementos positivos y sustraiga los elementos negativos en las cuatro dimensiones de su liderazgo verá que la efectividad de su trabajo se multiplicará de manera exponencial. No es ningún secreto el hecho de que las capacidades de liderazgo funcionan bien en contextos tan aparentemente distintos como son el trabajo o las relaciones familiares.    

    Necesitamos inyectar grandeza para reducir la miseria a la que todos tendemos

    El liderazgo institucional tiene como fruto más relevante la sostenibilidad en el tiempo de la salud de la institución. Los ingredientes del liderazgo institucional a los que vamos a prestar más atención son la claridad de ideas, la capacidad de comunicación de esas ideas a la organización y la creación de sistemas de incentivos para que el trabajo de los gestores esté alineado con el largo plazo de la institución.

    Este artículo se va a centrar en la obligación que tienen los líderes de aportar foco y claridad de ideas a sus organizaciones. El resto de temas se irán abordando en los artículos siguientes.

    La claridad de ideas del liderazgo institucional tiene como sustrato la habilidad de lograr síntesis entre conceptos, aparentemente contrarios, como pueden ser los números con las personas, o las realidades del mercado con las capacidades de la institución. La síntesis de contrarios genera estabilidad y progreso.

    Las seis áreas del proyecto común

    Esta claridad de ideas presupone también el dominio de habilidades que permitan la creación de un mayor prestigio de marca, la mejora de la atractividad de la oferta, la gestión de la innovación, la creación de culturas que favorezcan el progreso de las personas, el diseño de procesos y sistemas de organización eficientes, etc. 

    Un buen equipo directivo es plural, pero debe, a la vez, estar cohesionado alrededor de una serie de ideas y de enfoques. La labor del liderazgo institucional es precisamente crear claridad y cohesión alrededor de ese núcleo de ideas fundacionales del proyecto en común.

    Un proyecto en común de un equipo directivo -por muy diverso que éste sea-, debería fundamentarse en la convergencia de ideas y de sentimientos en torno a seis áreas. Estas áreas, formuladas en forma de preguntas, son las siguientes:

    1. ¿Qué se perdería el mundo si esta institución dejase de existir? Este interrogante plantea la necesidad de hacer que exista un sentido de propósito que posibilite que las personas trabajen por algo más que por dinero. Es una llamada a que entre un aire de grandeza en la tarea y en el propósito de la institución. Ya se sabe que la grandeza y la miseria se autoexcluyen. Necesitamos inyectar grandeza para reducir la miseria a la que todos tendemos.

    2. ¿Cuáles son las conductas que queremos y las que no queremos en esta institución? Cuanto más explícita sea la contestación, mejor para todos. Las ideas claras sobre conductas y valores generan expectativas que, a la vez, fomentan esas conductas y valores.

    3. ¿En qué perímetro de actividades queremos poner el foco y en cuáles no queremos estar presentes? La contestación a esta pregunta es muy estratégica y, por tanto, admite un cierto grado de cambio y de oportunismo cuando es necesario. En cualquier caso, y aunque sea para un período más bien corto, hay que ser explícito sobre las actividades de negocio prioritarias y aquellas otras que quedan fuera del propósito estratégico.

    4. ¿Cuáles son los factores claves de éxito de esta empresa en las circunstancias actuales de los mercados y en aquellas que pueden ser previsibles? Es muy sano que la contestación a esta pregunta genere un profundo debate estratégico. Un equipo directivo tiene el deber de identificar esos factores y de empeñarse en mejorar las métricas de los mismos.

    5. ¿Cuáles son los proyectos transformacionales más importantes que se están ejecutando en este momento en la institución? La respuesta, una vez más, pretende que los directivos trasciendan lo que pueda ser importante para su área concreta y pongan también foco en los proyectos que sean importantes para la institución.

    6. ¿Quiénes son las personas a las que se les ha asignado la responsabilidad de ejecutar los proyectos transformacionales más importantes para la institución? El conocimiento de los responsables de los proyectos es un modo indirecto de pedir el apoyo del resto del equipo y de concederles una mayor autoridad informal.

    La experiencia que todos tenemos es que las personas agradecemos que se nos proporcione foco y claridad con respecto a nuestra tarea.

    Es tarea del liderazgo institucional impulsar el proceso para generar esa claridad y para adaptarla a las circunstancias cambiantes del mercado.

    La sostenibilidad de las instituciones reclama la creación de equipos plurales pero a la vez bien unidos alrededor de las ideas clave sobre el propósito, los valores, el perímetro de actividades, los factores claves de éxito, los proyectos transformacionales y sus responsables.

    La claridad de ideas del liderazgo institucional implica también que las decisiones sobre el empleo de capital, la gestión de personas y el reparto del tiempo directivo se tomen con la máxima profesionalidad y rigor.

    Alma, Corazón, Vida
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