Poniendo freno a las patologías del poder: 10 prácticas de buen gobierno que son necesarias en todas las empresas

Todo activo tiene su pasivo. Con el poder ocurre lo mismo.  El ejercicio del poder no está exento de riesgos. Entre otros, la corrupción del que

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    Todo activo tiene su pasivo. Con el poder ocurre lo mismo.  El ejercicio del poder no está exento de riesgos. Entre otros, la corrupción del que lo ejerce y la puesta en marcha de una fase de deterioro personal e institucional. En el artículo de la semana pasada expusimos los síntomas de las patologías del poder y la necesidad de tomar medidas para evitar males mayores. Partimos de esto último como foco para este artículo.

    La mejor medida es la prevención; la curación es mucho más compleja. El poder seduce y casi nadie ve la necesidad de dejarlo, sobre todo cuando se convierte en el juguete de un directivo que actúa al modo “primate”. En esos casos lo más probable es que el enfermo blinde su poder, contagie su enfermedad a la institución y haga que su salida sea traumática para todos. La historia está llena de casos que avalan esta secuencia de hechos.

    La prevención de las enfermedades del poder se puede realizar en dos planos: el institucional y el personal. En el primero, el foco puede ser un mejor uso de las prácticas de buen gobierno; en el segundo plano, el personal, la prevención se puede encauzar a través de la mejora de las capacidades de liderazgo personal.

    Para ser eficaz, la prevención ha de atacar el corazón del problema: la reducción de las posibles arbitrariedades y malas prácticas en el ejercicio del poder. ¿Cómo? Con más transparencia y con mejores reglas de juego. Las reglas de juego deberían servir para dejar claro lo que es un buen ejercicio del poder y uno malo, y para premiar y castigar consecuentemente.

    Las empresas que quieran evitar las patologías del poder de sus directivos deberían practicar de corazón estas 10 prácticas de buen gobierno:

    1. No permitir que una persona acapare las responsabilidades de Chairman y de CEO simultáneamente. Para las empresas es muy saludable que exista en su cúpula un sano contrapeso entre personas complementarias que sepan crear un buen tándem.
    2. Chequear mejor a los candidatos a puestos de responsabilidad. Ir más allá de su experiencia y logros pasados para asegurarse de que en su comportamiento no existen síntomas serios de la patología del poder.
    3. Trabajar por crear un equipo de dirección que esté formado por personas que sepan ejercer, desde su lealtad e independencia, una sana discrepancia. Eso implica apostar por la diversidad en el Comité de Dirección, incorporando a profesionales que piensen y sientan las cosas desde distintos ángulos y que tengan criterio y carácter para no permitir que se traspasen las líneas rojas que protegen la reputación y la integridad.
    4. Reforzar el Consejo de Administración y sus comisiones más importantes con personas competentes e independientes desde los puntos de vista intelectual, emocional y económico. Es decir, personas que sean capaces de hacer el gesto de dimitir sin sentir que “pierden” nada.
    5. Evitar que los salarios y privilegios de los altos directivos sean excesivos. Los salarios desmesurados crean conflictos de intereses, compran silencios y atraen a personas más propensas a utilizar el poder como medio para el enriquecimiento personal.
    6. Contratar a los auditores más solventes, exigentes y con menos conflictos de intereses.
    7. Hacer de la Memoria Anual un verdadero ejercicio de transparencia y de rendición de cuentas.
    8. Impregnar la cultura de empresa con los contenidos más prácticos de los Códigos de Conducta para desactivar los conflictos de intereses y evitar el uso de información privilegiada para beneficio personal.
    9. Limitar los períodos de ejercicio del poder de los máximos directivos para hacer que no se atrincheren en su puesto; prohibir el cambio de los estatutos de la empresa cuando el beneficiado es el que promueve el cambio; pedir al CEO el mismo día en que sea nombrado que prepare ya a su posible sucesor.
    10. Poner todos los medios para que el proceso de toma decisiones de inversión (asset allocation) no pueda ser utilizado de manera caprichosa por los CEOs. Las decisiones de inversión son el verdadero “juguete” de los CEOs, razón por la cual se han de extremar las precauciones.  

    Todas estas medidas ayudan a poner freno a las patologías del poder, pero la llave para solucionar el problema está en la mente de los directivos. Quien quiera utilizar el poder impropiamente ya buscará los recovecos para lograrlo.

    Por eso, la última de las batallas del poder está en la conciencia de los directivos, en sus creencias y valores; en su forma de pensar. También en su capacidad de ser críticos consigo mismos, en su voluntad de no ser presa, simultáneamente, de su ignorancia y arrogancia.

    La gran esperanza para evitar los efectos de la patología del poder en las empresas está en el nuevo conocimiento sobre el cerebro y sus actividades mentales. Esperemos que ese nuevo conocimiento nos permita dar un empujón definitivo al desarrollo de los cuatro elementos más sugerentes del liderazgo: el liderazgo personal, el liderazgo uno a uno, el liderazgo de equipos y el liderazgo institucional. A estos elementos dedicaremos los siguientes artículos.

    Alma, Corazón, Vida
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