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Así son los nuevos jefes: les gusta presionarte al máximo, pero siempre con una sonrisa
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LOS LÍDERES QUE TIENEN ÉXITO

Así son los nuevos jefes: les gusta presionarte al máximo, pero siempre con una sonrisa

Las nuevas exigencias empresariales hacen necesarias nuevas habilidades y comportamientos diferentes. Más, en un contexto como el actual en el que los retos son más abundantes

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Así son los nuevos jefes: les gusta presionarte al máximo, pero siempre con una sonrisa

Las nuevas exigencias empresariales hacen necesarias nuevas habilidades y comportamientos diferentes. Más, en un contexto como el actual en el que los retos son más abundantes y más complicados que en el pasado inmediato, pues no ser capaces de afrontarlos con éxito ya no implica menores beneficios, sino simple y llanamente, la desaparición de la empresa. Por eso mismo, el CEO de una empresa debe comportarse de manera completamente distinta a como lo hacían en un pasado. ¿De qué manera? La consultora Odgers Berndston se ha propuesto responder a la pregunta y ha elaborado un informe llamado La visión de los CEOs 2008-2012 en el que, después de entrevistar a 230 altos directivos, delimitan las 40 características que definen a un presidente de éxito.

Luis Soler Vázquez-Guillén, managing partner de la firma y director del estudio, señala a El Confidencial que aquellas empresas que han conseguido salir adelante comparten, ante todo, cuatro líneas principales en su comporamiento de los últimos años. Por una parte, una cultura espartana de empresa, es decir, unas prácticas de ahorro extremo que han afectado a los empleados, pero también a sus principales dirigentes, y en las que la opulencia ya no se percibe de manera positiva. Con ella va de la mano el forever lean, la implementación de métodos de optimización de procesos. También, la internacionalización de la empresa, que no sólo se aplica a las ventas, sino a la hora de exportar capital humano en diferentes filiales o a empresas matrices.

Los malos CEO son los que no dan la cara ante sus empleados, los que no han recompensado las buenas actuacionesPero quizá lo más importante en todo ello sea el nuevo papel que han adoptado los CEO de cada empresa, en cuanto que han tenido que convencer a sus trabajadores de lo duros que son los tiempos y los sacrificios a los que habían de enfrentarse. Si algo bueno ha tenido la crisis, señala Soler, es que ha provocado ciertos cambios necesarios en el comportamiento de los cargos de responsabilidad que han mejorado la eficiencia de las empresas. Los que se han quedado atrás son aquellos que, como señala Soler, “han seguido aislados en su despacho, no han dado la cara ante sus empleados, no han bajado a la calle, no han recompensado las buenas actuaciones, han hundido a los proveedores…” Pero, ¿en qué se traduce concretamente este nuevo rol?

  • Más duros por dentro, más agradables en las formas. Soler señala cómo muchos de los CEO consultados en la encuesta coincidían en este punto. Las necesidades de un mercado cada vez más complicado y competitivo han obligado a los directivos a ser más exigentes en un pasado, pero en contrapartida, también a mostrar una cara mucho más amable ante sus empleados. “Uno nos decía lo mucho que se había endurecido por dentro pero también lo que había cambiado su relación con los trabajadores”, señala el autor de la investigación. “Son más amigables, más educados, entienden que la gente necesita una palmadita en la espalda cuando ha hecho las cosas bien”.
  • Hacerse respetar para poder convencer. Este cambio en las formas es el correlato de una situación en la que los sacrificios que han de hacer unos trabajadores para los que la flexibilidad es la esencia de su vida, exigen unos líderes capaces de convencer de la idoneidad de sus medidas a sus empleados. “Si quieres reducir costes, si no puedes convencer o hacerte respetar no vas a conseguir nada”. Ello tiene que ver también con la propia relación con los proveedores, que influye en la visión que los trabajadores de la empresa tienen sobre su propio CEO.
  • La bajada a lo operativo del CEO. Ya no sólo sirve la política, sino que el presidente ha de bajar “a la calle” y convencer a sus trabajadores en un nivel más práctico. Es el caso, por ejemplo, de que sea necesaria la expatriación de un trabajador. “Entonces, el CEO debe bajar, hacerle ver que es una pieza clave, que quizá no vuelva pronto a su país, pero tiene que ser él el que baje a hablar con el trabajador”.
  • Un CEO optimista. Que la cosa está mal ya lo sabemos todos. Por eso, se espera del responsable de una empresa que sea capaz de inspirar manteniendo la moral de sus trabajadores alta y, para ello, un cierto sentido del humor (o un “humor productivo”, como se dice en el estudio) resulta clave. ¿Por qué? Porque el optimismo lleva a la creatividad, la creatividad a la productividad y ello, al éxito. Las caras largas favorecen que el círculo vicioso tome la dirección completamente opuesta. Ello sirve, por ejemplo, para hacer frente a la lentitud en la toma de decisiones que muchos CEO alemanes o brasileños han detectado en los trabajadores españoles y que el humor puede ayudar a que sean menos traumáticas.
  • Predicar con el ejemplo. Soler se pregunta cómo puede un CEO exigir a su director comercial conocer al cliente en profundidad si él mismo no tiene ni la mínima idea de cuál es su perfil. Esto tiene repercusión en todas las facetas de la empresa, por las que el presidente ha de preocuparse. Algo que, en muchos casos, se ha hecho al poner en marcha proyectos ambiciosos que requerían un seguimiento pormenorizado.
  • Una cultura de austeridad. Según muestran las entrevistas en las que se ha basado el estudio, la cultura empresarial en España ha cambiado de forma radical en el último lustro. La crisis ha provocado que todos los miembros de una empresa valoren hasta el gasto más pequeño. “Los empleados eran los primeros en proponer ajustes y austeridad”, señala Soler. En ese contexto, el primero que debe dar ejemplo es, por supuesto, el propio CEO. Si él no lo hace, nadie lo hará.
  • Los departamentos ya no son estancos, sino transversales. Se acabaron los días en los que las diferentes secciones de una firma competían entre sí por ser la más eficiente. Ahora, es importante que todos los trabajadores sean conscientes de que reman en la misma dirección. Cada vez más, los CEO quieren departamentos transversales que colaboren entre sí y no que se zancadilleen mutuamente. También, speed teams, muy focalizados en el tiempo y cuya meta es alcanzar unos objetivos concretos, una fórmula organizativa que acaba con la rigidez de las estructuras del pasado.
  • Acumulación de liquidez. El cierre del grifo de los bancos ha provocado que un gran número de empresas hayan concentrado sus esfuerzos en reducir deudas y fortalecer su tesorería. Las empresas no financieras del IBEX han mantenido unas posiciones de tesorería récord durante los últimos dos ejercicios, lo que les permite afrontar oportunidades de inversión interesantes en el mismo momento en que se presenten.
  • Tratar a los proveedores como aliados. Uno de los comportamientos más perniciosos de pasados tiempos era “ahogar” a las empresas proveedoras hasta el punto de que se veían obligadas a cerrar, causando consecuencias más negativas que unos costes un poco más altos. Sin embargo, mantiene Soler, los buenos CEO han sido aquellos que han tratado a los proveedores como partners. Colaboradores, no adversarios.
  • Premiar los pequeños éxitos. Se trata de la última de las cuarenta piezas que se presentan en el informe. Ser capaz de valorar el trabajo bien hecho, por pequeño que pueda parecer a simple vista, es lo que ha diferenciado a los CEO triunfadores de los que se quedaron atrás. De las pequeñas victorias, un día nacen los grandes triunfos.

Las nuevas exigencias empresariales hacen necesarias nuevas habilidades y comportamientos diferentes. Más, en un contexto como el actual en el que los retos son más abundantes y más complicados que en el pasado inmediato, pues no ser capaces de afrontarlos con éxito ya no implica menores beneficios, sino simple y llanamente, la desaparición de la empresa. Por eso mismo, el CEO de una empresa debe comportarse de manera completamente distinta a como lo hacían en un pasado. ¿De qué manera? La consultora Odgers Berndston se ha propuesto responder a la pregunta y ha elaborado un informe llamado La visión de los CEOs 2008-2012 en el que, después de entrevistar a 230 altos directivos, delimitan las 40 características que definen a un presidente de éxito.