“Sólo ascienden en el trabajo los que hacen deporte con los jefes el fin de semana”

(Esta es la segunda parte del reportaje «De la meritocracia a la parentocracia», puedes leer aquí la primera parte.)

Pedro trabaja en una entidad financiera. En el devenir de su vida profesional, cuenta, ha visto de todo, pero lo que más le llamaba la atención eran los directivos de las cajas de ahorros: “El terrateniente de la ciudad solía colocar al hijo listo en su negocios, y al tonto en la caja. He conocido a gente de esta que no sabía hacer la o con un canuto. Por suerte, eran puestos de maquillaje, para hijos de rico, pero no tenían verdadero poder ejecutivo”. El verdadero problema, asegura, llegó cuando este tipo de gente empezó a manejar realmente las entidades, para responder a intereses políticos: “Cuando se ha metido la política en las cajas es cuando se ha jodido el tema. Los gestores han dado créditos a intereses empresariales de sus amigos y su partido. La cosa funcionó hasta que se metieron en temas inmobiliarios sin valorar siquiera el riesgo que corrían”. El resto de la historia, cuenta, ya la conoce todo el mundo.

Esta es una de las consecuencias más peligrosas de la parentocracia: si se contrata a la gente por su procedencia y no por lo que puede ofrecer al negocio en cuestión, es probable que algo acabe saliendo mal. La realidad es que la cúspide del mercado laboral funciona por retroalimentación: sólo se puede acceder a determinadas profesiones con determinados contactos, que sólo consigues si eres de clase adinerada y puedes acceder a determinadas escuelas. El determinismo es pues la norma, y en este círculo vicioso, por mucho que se niegue, la excelencia acaba naufragando.

Miguel Ángel Pérez de la Manga, consultor de despachos de abogados, reconoce que esta retroalimentación hace que en los bufetes el estrato social sea homogéneo, pero no porque se incurra en una discriminación explícita, sino porque para construir una buena red de relaciones sin pertenecer a determinados ámbitos sociales hay que ser un “superdotado” en esa habilidad, lo que no suele ser muy frecuente.

Hoy nadie paga si no es por una solvencia técnica diferencial, porque el tema de las relaciones se puede comprar“Hablar de talento”, explica el abogado, “nunca va a ser cuestionado al estar formado por principios como el de mérito y capacidad, pero hablar de criterios como las relaciones sociales en determinados ambientes puede sonar políticamente incorrecto. Desde un punto de vista técnico, la capacidad de desarrollar, mantener, y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave del sector o sectores objetivo de la firma de servicios profesionales es una competencia valorada, especialmente cuando se trata, por ejemplo, de fichar a un abogado con más experiencia. El talento y la red de contactos actúan como multiplicadores. Coloca un cero en cualquiera de los dos factores y el resultado no será bueno por mucho que tengas un diez en la otra”.

Para el headhunter Ignacio Bao, la red de contactos no sirve de nada si no va acompañada de talento. “Hoy nadie paga si no es por una solvencia técnica diferencial”, explica Bao a El Confidencial en su despacho de la calle Serrano, “porque el tema de las relaciones se puede comprar”. Al fin y al cabo, explica, para algo están los consejeros delegados: “Puedes fichar a un individuo de mucho nivel al que le pagas una dieta como consejero y es un tío que tiene la responsabilidad de abrirte la puerta. Eso no cuesta nada. Son advisory board, gente con mucho prestigio que permiten el acceso. Este tipo de gente la tiene todo el mundo. Son políticos, presidentes de corporaciones retirados… Todo depende del tipo de nivel al que quieras acceder, pero si tu trabajo es IBEX 35, tendrás que tener gente que tenga acceso a estos círculos. Se han escrito miles de artículos sobre políticos que han acabado en esto. Algunos entran para pagar un favor, otros en agradecimiento…”.

La exclusividad no garantiza el éxito

En el entorno de los recursos humanos se insiste en que para llegar a lo más alto hay que tener un talento excepcional pero, ¿cómo se mide el talento en profesiones con productos tan intangibles? En opinión de Louise Ashley, profesora de la Universidad de Kent, en las profesiones donde la calidad del servicio es difícil de medir, como en la abogacía o la banca de inversión, la imagen es más importante que el talento y, por tanto, hay una mayor discriminación en función de la clase social. “En resumidas cuentas”, explica Ashley, “las personas de una familia rica tienen más probabilidades de hacer carrera en un bufete de abogados líder porque tienen más posibilidades de asistir a una universidad de élite, ya que han recibido una educación costosa de antemano”.

Para Ashely esta retroalimentación, que define la esencia misma de la parentocracia, no sólo es negativa en términos de bienestar social, además es perniciosa para el funcionamiento mismo de las empresas que la promueven: “Creo que las empresas están perdiendo oportunidades de negocio al rechazar un talento valioso que ni siquiera llega al proceso de selección. Es interesante ver la cantidad de socios de despachos de abogados punteros que vienen de un estrato social inferior pero admiten que nunca habrían podido acceder a su propio despacho con los requisitos de entrada que se piden hoy en día”.

Sólo la diversidad puede garantizar que no se está escapando el talentoPara la investigadora británica los despachos de abogados más prestigiosos han tenido que resolver un conflicto entre dos necesidades comerciales: la de atraer a la gente más talentosa y la de reducir el riesgo y realzar su imagen. La segunda opción ha ganado de calle, no sólo en la abogacía, sino en todos los servicios profesionales de primer nivel. En opinión de Ashley, se trata de una decisión equivocada, pues sólo la diversidad puede garantizar que no se está escapando el talento, pero es de largo la más sencilla: “Gestionar la diversidad puede ser incómodo y difícil pero, además, aumenta la percepción de riesgo en una organización. Apostar por conservar el status quo imperante parece más inteligente”.

Para Daniel Muzio, profesor de organización y liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Manchester, la diversidad puede ser positiva en las organizaciones, pero no es un argumento lo suficientemente fuerte como para convencer a los responsables de recursos humanos: “Si nos fijamos sólo en el aspecto económico, las empresas tendrían razones suficientes para discriminar todo lo que pudieran. Por esta razón, la diversidad no sólo debe ser promovida como una alternativa viable para el negocio, debe estar respaldada, además, por argumentos políticos, legales y éticos”.

La cúspide de la pirámide es cada vez más estrecha

Cecilia tiene 29 años y lleva cinco trabajando en un gran despacho de abogados. Su jornada laboral suele ser siempre de más de 10 horas. No tiene un mal sueldo, estando la cosa como está para la gente de su generación, pero cuando le preguntan sobre su trabajo siempre dice lo mismo: “Me gusta lo que hago, pero no tengo vida fuera del despacho”. Como casi todos sus compañeros, Cecilia tiene un máster de una escuela prestigiosa, es de buena familia y viste a la última, pero tiene claro una cosa: la única forma de escalar en la pirámide es dejarse la piel, contentar a los socios, y estar dispuesto a echar todas las horas que hagan falta, y alguna más. Y ni siquiera esto garantiza nada. Una vez que estás dentro, el talento es lo de menos.

La parentocracia extiende sus raíces en el interior mismo de las organizaciones empresariales. Existen diversos escalones. Quizás tienes el suficiente nivel académico, y los contactos necesarios, para entrar en una empresa de élite, pero para escalar dentro de ella debes pertenecer al siguiente peldaño. A partir de determinado nivel, la única manera de escalar es sacar partido a tu estatus social. “Generalmente”, explica Manuel, abogado de un gran despacho español, “esto sí que es determinante para acceder a los puestos de más responsabilidad y de dirección porque, en definitiva, son quienes tienen que traer negocio y clientes. Siempre es mucho más fácil acceder a un potencial cliente si tu mítico amigo de la infancia, con el que practicas deporte los sábados, es el consejero delegado de esta u otra empresa de primer nivel”.

En las consultorías, donde los procesos de evaluación son más objetivos, una vez que estás dentro, es posible ascender a puestos de responsabilidad mediante esfuerzo y talento, pero en los bufetes, los ascensos están del todo congelados. Hace dos semanas se presentó en Madrid un análisis comparativo de las retribuciones en los despachos de abogados en España. El estudio, elaborado por Signium Internacional en colaboración con la escuela de derecho del IE Business School, pone de manifiesto que, pese a que los salarios de la profesión han bajado desde el estallido de la crisis, los abogados de los grandes despachos, que son un porcentaje mínimo del total de letrados (menos de un 10%), siguen teniendo remuneraciones altísimas. Un director tiene un sueldo medio de entorno a los 120.000 euros y los socios, que ni siquiera aparecen en el estudio, dada la opacidad que rodea a la cúspide, suelen tener salarios que rondan el millón de euros.

Pese a que los salarios de la profesión han bajado, los abogados de los grandes despachos siguen teniendo remuneraciones altísimasEl sueldo de los abogados junior de estos grandes despachos, que está en torno a los 30.000 euros al año, no ha variado lo más mínimo desde 2006, pero, sin embargo su carga de trabajo es cada vez más elevada y, lo que es peor, cada vez es más difícil lograr un ascenso. Para Bao, el futuro de la profesión es evidente: “Necesitamos más paraligas, una cosa que en EEUU está muy desarrollada. Ahora se contratan chavales por 30.000 pavos y al final del primer año sólo hacen fotocopias y documentación. Tiene que hacer una proyección. ¿Para qué tenemos esto? En vez de coger a 50 coge 5, y a parte contrata a un grupo de paraligas, gente licenciada en derecho sin una aspiración de crecer, ni ser lo mejor de lo mejor, pero que quieren trabajar en una casa grande. A esta gente les puedes pagar 24.000 o 30.000 euros, no tienen que ganar más y van a hacer eso toda su vida. Su coste subirá con el IPC y ese coste suple a que tengas que contratar todos los años un montón de gente”.

El resultado de todo esto será una cúspide de la pirámide más estrecha, y más exclusiva. “El leverage (el número de asociados por socio) se reducirá y la rentabilidad de los socios subirá porque son capaces de cargar más horas”, asegura Bao. “Al final el cliente lo que quiere es ver al socio. Yo puedo tener 40 tíos a mi alrededor, pero cuando hago magia fichando a Manolo Pizarro o a Luis de Guindos, que es lo que he logrado, el cliente lo que quiere es verme a mí”.