¿Competitividad o cooperación entre los trabajadores? El CEO de la cadena norteamericana de restaurantes Not Your Average Joe’s, Stephen Silverstein, lo tiene claro: “El espíritu competitivo beneficia tanto a la empresa como al empleado”. Desde que este empresario implantó un sistema meritocrático para clasificar a los camareros en función de su productividad, las ganancias de la cadena aumentaron entre un 2 y un 3% de media por cada empleado.

Este modelo organizativo denominado ‘Winners-take-all’ se basa en la utilización de un software informático  -comercializado bajo licencia con el nombre de ‘Muse’– que valora el rendimiento de los empleados según una serie de objetivos previamente definidos. Los que obtengan la mejor puntuación serán ascendidos y tendrán preferencia a la hora de elegir los turnos de trabajo, las fechas de las vacaciones o el lugar de destino. En cambio, a los que obtengan peores puntuaciones se les exigirá una mayor formación para que mejoren sus resultados y si no logran hacerlo a medio plazo se valoraría su despido. La productividad aumenta entre un 2% y un 3% por cada trabajador

La efectividad de este planteamiento es bastante alta, según asegura Silverstein en una entrevista publicada por la Harvard Business Review. “El número de camareros que no ha aumentado su productividad es muy bajo”.

El fomento de la competitividad se convierte así en la fórmula perfecta para mejorar la productividad y la satisfacción de los clientes, como indica Silverstein: “Hemos comprobado que la gente coincide en valorar más a los empleados con puntuaciones altas, y como estos se convierten en un modelo a seguir para sus compañeros, se fideliza a los clientes que vienen con más frecuencia a nuestros restaurantes”.

Un modelo específico para cada tipo de empresa

La implantación de estos rankings no se puede hacer a la ligera, según matizan los expertos en recursos humanos, y deben partir de unos estudios previos muy concretos para diferenciar los factores de productividad controlables de los incontrolables. De lo contrario, acarrearán una serie de riesgos derivados del estrés o la frustración, que acabarían provocando un clima laboral adverso para la empresa. Se obtienen mejores resultados con la competencia entre grupos que entre individuos

La psicóloga y consultora empresarial en Idein, Elisa Sánchez, advierte que “todas estas adaptaciones en la organización sólo se deben poner en marcha una vez que se hayan definido muy bien las funciones, procedimientos y objetivos previamente pactados por escrito con cada trabajador”. Si no sólo se conseguirá generar confusión, intranquilidad y pasividad. Los parámetros evaluados deben depender directamente del trabajador, insiste Sánchez, para que pueda adoptar una actitud activa y sea receptivo.

El rendimiento sólo se puede valorar teniendo en cuenta la especificidad de cada organización empresarial. En base a estas características propias y a su modelo de división del trabajo, se podrán establecer rankings individuales o grupales. La mayoría de estudios psicológicos sobre competitividad se inclinan por los segundos. “Está demostrado científicamente que se obtienen mejores resultados luchando por equipos que de forma individual, como por ejemplo entre dos tiendas o entre diferentes secciones dentro de un mismo espacio de trabajo”.

La competitividad como oportunidad y no como amenaza

Para maximizar los beneficios hay que analizar correctamente los resultados para establecer una serie de protocolos que mejoren el rendimiento. Como explica Sánchez, “la competitividad es útil siempre y cuando haya una retroalimentación entre el personal laboral y la empresa”. Es decir, al tener la información adecuada sobre las fortalezas y debilidades de los trabajadores se podrán limar los aspectos negativos y potenciar los positivos. De este modo, el grueso de trabajadores podrá aprender de sus compañeros más destacados. Los rankings de empleados sacan a relucir las fortalezas y debilidades más comunes en la plantilla

La clave estaría entonces en plantear la competencia como una oportunidad para mejorar en lugar de verla como una amenaza. Por ejemplo, el miedo constante al despido por llegar a los resultados obtenidos por otros compañeros acaba siendo contraproducente, apunta la psicóloga laboral. “Cuando se hace necesario despedir a alguien es porque en realidad se ha fallado en el proceso de selección o de formación, por lo que habría que replantearse estos mecanismos” para alcanzar los objetivos marcados por la organización.

La motivación por encima de todo

El verdadero interés no surge por el miedo a perder algo, sino por la posibilidad de ganar. Entre las técnicas meritocráticas que Sánchez recomienda para fomentar el espíritu competitivo se encuentra la variación salarial en función de unos determinados objetivos. “Siempre que estos objetivos dependan directamente del trabajador y se cuenten con los medios necesarios para alcanzarlos, el incentivo salarial hará que se trabaja más y mejor”.

Con estas estrategias de recompensa también se evitará la desmotivación por trabajar más que el compañero sin obtener beneficios por ello y que se contagie la mediocridad en el centro de trabajo. Los incentivos salariales evitan el hastío y la demotivación

El fomento de la productividad no pasa sólo por el incremento de la competitividad. Existen otras herramientas, cada vez más extendidas, como son los sistemas electrónicos de vigilancia y monitorización del rendimiento –con una larga tradición en el sector del marketing telefónico–. Entre ellos, los más comunes son el filtrado de determinadas páginas webs o de redes sociales, la medición de tiempo en el que se realiza una tarea o la capacidad resolutiva de cada empleado. El objetivo se centra en evitar el uso de estas herramientas para un fin particular en vez de servir a la empresa. La máxima de la que se parte es que el presentismo no es necesariamente sinónimo de productividad.