Qué conduce a los líderes a fracasar con sus trabajadores

Cuando el escándalo de la bancarrota de Enron Corporation salió a la luz pública hace más de diez años, gran parte de las críticas no se centraron tan sólo en la corrupción que hizo que ejecutivos como Jeffrey Skilling diesen con sus huesos en la cárcel, sino que muchos acusaron al antiguo director ejecutivo Kenneth Lay de lo más imperdonable en una compañía: haber engañado a sus propios trabajadores animándolos a comprar acciones a la baja, una acción que fue considerada por Rob Bradley, antiguo compañero de Lay, como un “fraude filosófico”. El caso de Enron y Lay se cita continuamente en los estudios realizados sobre la gestión para mostrar de qué manera un líder con rasgos incorrectos puede dar al traste con una de las empresas más poderosas del mundo, convirtiéndose en el epítome del líder equivocado: irresponsable, traidor y excesivamente personalista, tal y como defienden diversos profesores de la escuela de negocios de Aberdeen en su ensayo Liderazgo carismático y culto a la compañía en Enron, una ácida crítica a la capacidad de inspiración del fallecido empresario.

Un buen liderazgo es la llave para el buen funcionamiento del grupo de trabajo, y gracias a ello, obtener mejores resultados y garantizar la felicidad de los trabajadores, que a su vez contribuirá a la buena marcha de la empresa. La mayor parte de investigaciones que se han realizado sobre el liderazgo suelen centrarse en aquellas características necesarias para ser un buen jefe, pero no tanto en los frecuentes errores que se cometen repetidamente y que conducen a la aparición de un mal ambiente en el trabajo.

El término “errores fatales” (“fatal flaws” en inglés) ha sido el utilizado desde hace una década para referirse a “aquellos problemas de comportamiento que conducen al descarrilamiento de una carrera profesional o al fracaso laboral. Es decir, una capacidad pobre o mediocre en áreas críticas para el trabajo”, tal y como lo definieron Jack Zenger y Joseph Folkman en The Extraordinary Leader (McGraw Hill).  Desde 1989, año en que M.M. Lombardo y R.W. Eichinger publicaron Preventing Derailment: What to Do Before It’s Too Late, diversos estudios han utilizado los perfiles de los líderes fallidos y las opiniones de sus trabajadores para identificar las características que horadan la credibilidad de un jefe. Una habilidad con la que muchos nacen, pero que también puede desarrollarse y mejorarse. Pero ¿qué es lo que hace que un líder acabe con la paciencia de sus compañeros?

Los jefes más indecisos terminan adoptando decisiones conservadoras–Malas habilidades sociales. La madre de todos los problemas cuando se trata de motivar a un grupo y hacerle sentir cómodo. No ser capaz de encontrar las palabras necesarias para formular una petición o crítica conduce a una falta de entendimiento entre el grupo de trabajo y su líder. Levantar la voz, mostrarse demasiado condescendiente con los empleados, utilizar el sarcasmo para referirse al trabajo de los demás, ignorar las opiniones ajenas sin llegar ni siquiera a debatirlas o no ofrecer retroalimentación (positiva o negativa) llevan a la incomunicación entre jefe y subordinados, la principal causa de conflicto en el trabajo.

–Inestabilidad emocional. Es preferible mantener la cabeza fría y la distancia adecuada que comportarse de manera imprevisible, alternando los elogios desmedidos y el colegueo desenfadado con los ataques de furia y las reprimendas despiadadas, lo que provocará un clima de incertidumbre tensa en el lugar de trabajo. La impaciencia y la facilidad para decepcionarse se encuentran entre aquellos rasgos de personalidad que contribuyen a un peor ambiente laboral, según señalan Robert Hogan y Joyce Hogan en su estudio Assessing Leadership: A View from the Dark Side, uno de los más importantes sobre el asunto. Además, un exceso de entusiasmo puede hacer poco creíble al líder en un futuro si el furor inicial no encuentra continuación.

–Dudar continuamente. Son aquellos líderes que, en muchos casos, están más preparados para obedecer a otra gente con las ideas más claras que para tomar la iniciativa. Ante el miedo de la equivocación, sus decisiones suelen ser previsibles y, por lo tanto, rara vez suelen arriesgarse a cambiar las cosas, por lo que raramente obtendrán ese factor extra que los diferencien de otras empresas. Por si fuera poco, tal y como señala Max Messmer, presidente ejecutivo de Robert Half International Inc. en un artículo publicado en Careers, sus titubeos pueden retrasar los procesos de trabajo de manera significativa. Sin embargo, señala Hogan, puede ser el contrapunto perfecto a los jefes demasiado impulsivos.

–Ignorar los méritos de los empleados. La retroalimentación positiva es necesaria, más aún cuando hay un alto grado de quejas y reproches en la actuación de los trabajadores. Un elogio a tiempo provocará que los trabajadores intenten hacerlo bien porque su labor es valorada; por el contrario, recibir sólo críticas provocará una actitud más conservadora en los empleados, que intentarán evitar el error y no intentar cosas nuevas.

A los más perfeccionistas les cuesta delegar en sus subordinados–Mantenerse al margen del grupo. El líder más apreciado es aquel que trabaja codo con codo con sus empleados, y no el que se mantiene al margen de la marcha habitual de la empresa. Quizá no se lleven a cabo las mismas funciones (al fin y al cabo la función es otra), pero ofrecer colaboración y sentir que se está a un nivel semejante mejorará la motivación del resto de trabajadores. Además, tener en cuenta los sentimientos, opiniones y aspiraciones de los demás en la medida de lo posible ayuda a motivar a los trabajadores.

–Dificultades para adaptarse. Otro de los cinco factores que más dañan la reputación de un jefe, según señala David Brookmire en su artículo Tratado con ejecutivos que han cometido errores fatales, publicado en Human Resource Planning. La capacidad de mejora y de adquisición de nuevas habilidades es esencial no tan sólo para mejorar personalmente, sino porque de esa manera se estará asegurando de que los compañeros lo imiten. No debe existir miedo a admitir las flaquezas de cada uno, sino que debe animarse a los empleados a buscar consejo en los demás para mejorar los puntos más flojos: el líder ha de ser un modelo a imitar.

–Incapacidad para delegar. La manera más sencilla de demostrar que no se confía en los trabajadores, algo esencial para garantizar su felicidad y animarlos a tomar la iniciativa. Es preferible proporcionar al grupo las herramientas necesarias para hacer su trabajo pero dejar que los empleados actúen por su cuenta, corrigiendo tan sólo lo necesario. Suele ocurrir a menudo con aquellas personas que han tenido malas experiencias con compañeros en el pasado, y suelen coincidir con las personas más perfeccionistas, a las que les cuesta establecer una jerarquía entre las acciones que requieren más dedicación y las que requieren menos.

No se debe exigir lo imposible, pero tampoco conformarse con lo mínimo–Repetir los errores. Equivocarse es natural, y así lo entenderán la mayor parte de empleados si se explica a tiempo. Sin embargo, demostrar que no se ha aprendido nada de un error pasado horadará la confianza en el líder, que estará haciendo bueno el refrán de que el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra. La arrogancia que lleva a considerar que no se debe modificar la conducta es uno de los factores que resultan más criticados por los trabajadores, que suele ir asociado a una personalidad narcisista y ególata.

–Paranoia. En The Championship Formula (Emerald Book), Jack Stark asegura que uno de los grandes escollos para ser un buen líder es pensar continuamente que los demás tienen la intención de dañarnos o que nos critican a nuestras espaldas, lo que conducirá, en última instancia, a modificar nuestro comportamiento de manera artificial.  El jefe paranoico, señalan Robert y Joyce Hogan, interpretará las acciones de los demás como malintencionadas y probablemente terminará comportándose de forma pasiva para no hacer nada que pueda ser objeto de crítica.

–Ser conformista. El mejor empleador es el que es capaz de sacar lo mejor de sus trabajadores y los ayuda a desarrollar todo su potencial. Sin ser abiertamente crítico con el trabajo bien hecho, los comentarios constructivos son bienvenidos, especialmente si en el futuro el empleado solventa dicho problema y el líder reconoce en público su mejora. Apretar las tuercas de manera justa –ese punto medio es lo más difícil de conseguir– obtendrá trabajadores más motivados. Normalmente, los líderes más conformistas son también aquellos más indecisos.